1“讓我們以中國(guó)特色的方式既做企業(yè)家，又當(dāng)明星吧�！薄獜埑�
2004年1月8日，“2003中國(guó)大陸百富人氣榜”在上海發(fā)布，搜狐總裁張朝陽在這一排名中位居第二。
接受采訪時(shí)，張朝陽說：“在當(dāng)代中國(guó)，追求財(cái)富是一種道德。企業(yè)家是光榮的、高尚的、時(shí)尚的，不只有幫股東掙錢的責(zé)任，社會(huì)還賦予他們展示和領(lǐng)導(dǎo)潮流的義務(wù)。在一個(gè)越來越商業(yè)化的社會(huì)里，知名度與財(cái)富、成功越來越能劃等號(hào)。那么，能當(dāng)明星何樂而不為呢？況且，當(dāng)明星對(duì)企業(yè)品牌也是一種帶動(dòng)。讓我們以中國(guó)特色的方式既做企業(yè)家，又當(dāng)明星吧�！�
這好像是中國(guó)的企業(yè)家第一次坦白地承認(rèn)自己愿意當(dāng)明星。正如張朝陽所說，我們所處的是一個(gè)越來越商業(yè)化的社會(huì)。20年前，我們提出“讓一部分人先富起來”。不知是不是從此以后，財(cái)富崇拜越來越主導(dǎo)了我們的價(jià)值觀。無論是“一部分人先富起來”，還是“最終實(shí)現(xiàn)共同富�！�，很多人都還來不及想“共同富裕”以后的事。
在這種背景下，排除錢權(quán)交易、錢色交易、坑蒙拐騙、走私販毒等等不正當(dāng)謀取財(cái)富的方式，確實(shí)有很多企業(yè)家堂堂正正地走在通往財(cái)富的道路上，領(lǐng)導(dǎo)著時(shí)代潮流。早在1980年代，中國(guó)農(nóng)村就涌現(xiàn)出許多發(fā)財(cái)致富的明星。如今以張朝陽為代表的民營(yíng)企業(yè)家們成為明星只是合理的延續(xù)而已。這些人中間，有人并不愿意做明星，卻不得不成為明星；有人心甘情愿地與公眾配合，甚至做交易，惟恐自己成不了明星。明星有明星的累，明星也有明星的好。個(gè)中滋味，沒當(dāng)過明星的人難以體會(huì)，也正因?yàn)槿绱耍蠹也艜?huì)更加狂熱地追星，明星們也才會(huì)更樂于當(dāng)明星。
2“執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞�！薄芎窠�
2004年初，海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健，接受記者采訪時(shí)稱，海信目前急需解決的問題是執(zhí)行力不強(qiáng)。“執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞。”周厚健如此感嘆。也許就因?yàn)橹芎窠〉倪@番話，令執(zhí)行力問題在2004年備受關(guān)注。在此之前，比爾。蓋茨曾于1990年代初說過：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力�！�
周厚健能發(fā)此感嘆并被人記住，從積極意義上說，這正說明海信的規(guī)模和品牌影響力正在破殼新生，傳統(tǒng)的、有中國(guó)特色的環(huán)境制約、體制障礙，已經(jīng)不再是影響該企業(yè)發(fā)展的主要問題，從而使周厚健可能與比爾。蓋茨、郭士納等人感受到同樣層次的問題；從消極意義上講，因?yàn)閳?zhí)行力的困擾，海信的明天不知會(huì)是什么樣子，而海信的今天則必然是中國(guó)更多企業(yè)的明天。執(zhí)行力會(huì)是中國(guó)企業(yè)跨越不過的一道坎嗎？不過，也沒必要對(duì)執(zhí)行力問題大驚小怪——如果微軟和海信的執(zhí)行力都不強(qiáng)，那就讓執(zhí)行力不強(qiáng)好了。
說執(zhí)行力重要沒錯(cuò)，你可以將企業(yè)所有行為歸結(jié)為大大小小的一連串的執(zhí)行，做企業(yè)就是執(zhí)行，甚至，人生就是一次執(zhí)行；說執(zhí)行力不重要也沒錯(cuò)，你可以將執(zhí)行力分解為企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)、目標(biāo)細(xì)分、人力資源管理、薪酬體系建設(shè)等問題，從而讓執(zhí)行力消散其間，無影無蹤。
3“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走。”——李東生
2004年，被人們稱為TCL的“蝶化”年。7月29日，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建的企業(yè)在深圳正式掛牌運(yùn)營(yíng)；8月31日，TCL與阿爾卡特共同成立全球手機(jī)公司。相隔如此之短的時(shí)間內(nèi)，TCL兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)以令人驚訝的并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化的跨越。好心人替李東生捏了一把汗：步子會(huì)不會(huì)太大了！ 李東生沒有正面回答這種擔(dān)心，而借此談了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)構(gòu)想：“未來的企業(yè)必須是全球化企業(yè)，中國(guó)的市場(chǎng)大，全球的市場(chǎng)更大。全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走�！� 李東生講了一句大實(shí)話，其實(shí)，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，全球化已經(jīng)不是今天或明天的事情，而是昨天的事情了。
今年是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織第三年。這意味著至少在三年前，甚至從中國(guó)對(duì)外開放的1980年代起，中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)搭載著跨國(guó)公司之列車，駛上了全球化這條不歸路，盡管是帶著一點(diǎn)被動(dòng)。
所以，李東生所說的全球化，應(yīng)當(dāng)是在總體被動(dòng)之下的主動(dòng)全球化。當(dāng)然，被動(dòng)不表明失敗，主動(dòng)也不意味著肯定成功。正因?yàn)槿绱�，�?dān)心才顯得很有必要。收購(gòu)成不成功，在這么短的時(shí)間內(nèi)，當(dāng)然看不出端倪，如同一對(duì)男女，結(jié)婚之初很難給他們的婚姻質(zhì)量打分。但我們總體上還是應(yīng)當(dāng)對(duì)此持有樂觀態(tài)度，因?yàn)門CL和聯(lián)想畢竟是破繭傳統(tǒng)體制的先驅(qū)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)催生出來的勇士。他們的成功是我們所望，即便不幸失敗，也為后來者提供了極佳的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，替其他中國(guó)企業(yè)繳了學(xué)費(fèi)。因?yàn)槔顤|生就曾表示過，TCL就是踩著用“烈士”遺體鋪平的道路走過來的。
4“不分股權(quán)或者說不會(huì)分股權(quán)的老板，肯定不是好老板。”——郭凡生
2004年4月，慧聰國(guó)際總裁郭凡生在一次講演時(shí)表示，慧聰之所以能由小到大、由弱到強(qiáng)，關(guān)鍵在于企業(yè)實(shí)行了全員皆股東的理念。郭凡生說：“讓有才能的員工成為公司的老板，這是知本經(jīng)濟(jì)的規(guī)則。不分股權(quán)或者說不會(huì)分股權(quán)的老板肯定不是好老板。據(jù)了解，慧聰國(guó)際除了郭凡生個(gè)人股權(quán)外，還有一半以上的股權(quán)分給了員工，其中的126人已經(jīng)因?yàn)楣驹谙愀凵鲜校ㄟ^股票分紅的方式成為了百萬富翁。
在年末的一次論壇上，郭凡生放言，3年后爭(zhēng)取讓慧聰再誕生100個(gè)百萬富翁�；勐斢梢粋�(gè)起步資金只有14.8萬元的小公司，發(fā)展成目前市值超過10億港幣的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，這本身給郭凡生的話增添了說服力。大概所有企業(yè)的員工們，都希望自己的老板能“學(xué)習(xí)郭凡生好榜樣”。
做企業(yè)為了誰？企業(yè)老板可能經(jīng)常會(huì)問自己這個(gè)問題。盡管答案不盡相同，但也無非是在員工、社會(huì)、股東幾個(gè)選項(xiàng)中繞圈子，在客觀上，這幾方面的利益都得照顧到才行。尤其對(duì)于郭凡生所說的“知本型企業(yè)”，怕是真得將員工利益往前放放。因?yàn)�，這類企業(yè)的特征是：企業(yè)發(fā)展最重要的依靠是員工的智慧，而智慧是看不見、摸不著的東西。作為老板，你可以擁有員工，但卻未必能擁有他們的智慧。甚至在你不知不覺中，員工的智慧已經(jīng)被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者員工自己利用，成為向你挑戰(zhàn)的武器。面對(duì)那些畢恭畢敬站在你面前、尊稱你為老板的員工，你要做的是如何打開和擁有他們智慧的“黑匣子”。如果沒有其他更好的辦法，那就真學(xué)學(xué)郭凡生，讓這些員工都成為老板吧。
5“現(xiàn)在很難讓我相信，一個(gè)外國(guó)公司在中國(guó)獲得成功，并同時(shí)能夠保持手腳干凈。”——某外國(guó)官員評(píng)朗訊（中國(guó)）丑聞。
2004年4月，朗訊自曝家丑，宣布解雇中國(guó)公司的4名高級(jí)管理人員——總裁、首席運(yùn)營(yíng)官、一名財(cái)務(wù)經(jīng)理以及銷售經(jīng)理。這事件將知名的跨國(guó)公司在中國(guó)商業(yè)環(huán)境“潛規(guī)則”下運(yùn)行的尷尬暴露出來。某外國(guó)官員感慨道：“現(xiàn)在很難讓我相信，一個(gè)外國(guó)公司在中國(guó)獲得成功，并同時(shí)能夠保持手腳干凈�！� 此前，對(duì)于在華投資外企的職業(yè)操守，人們也不乏微辭，但批評(píng)對(duì)象多集中在港、臺(tái)、韓、日的中小企業(yè)身上。對(duì)于一些來自歐美的全球知名跨國(guó)公司，大家則是褒獎(jiǎng)有加，甚至認(rèn)為它們是企業(yè)的道德楷模。
朗訊事件的意義在于，剝開了知名跨國(guó)公司的道德面紗，使人們相信，企業(yè)的本性和目的就是追逐利潤(rùn)，如果沒有法律的強(qiáng)硬約束，任何企業(yè)在合適的環(huán)境下，都會(huì)暴露出其本來面目�？梢钥隙�，有類似問題的不只是朗訊一家公司。在滄海橫流的全球市場(chǎng)，一部《海外反腐敗法》究竟能規(guī)范多少公司行為，還很難說。當(dāng)然，板子絕不應(yīng)當(dāng)只打在朗訊的屁股上，交易總是雙方配合達(dá)成的，有行賄者就有受賄者。不記得看到過因朗訊事件而牽扯出中國(guó)政府官員的報(bào)道，但這里卻明擺著連小學(xué)生都會(huì)推導(dǎo)的邏輯。
原朗訊中國(guó)的首席運(yùn)營(yíng)官關(guān)赫德對(duì)于自己被解職感到很委屈，因?yàn)樗吹礁嘀袊?guó)企業(yè)以更加赤裸的手段行賄而安然無恙。這種情況下，如果跨國(guó)公司獨(dú)善其身、嚴(yán)循職業(yè)操守，競(jìng)爭(zhēng)則是另一種不公平。惟愿那位外國(guó)官員的話只代表他本人的偏見，因?yàn)樵诰S護(hù)商業(yè)道德問題上，跨國(guó)公司與中國(guó)政府有著更高的共同愿望和利益。
6“不會(huì)寫作文的語文老師在現(xiàn)實(shí)生活中隨處可見�！薄n志國(guó)
2004年4月，因?yàn)樘岢龅膶ｍ?xiàng)審計(jì)要求遭董事長(zhǎng)拒絕，樂山電力公司的三名獨(dú)立董事拒絕對(duì)該公司2003年年報(bào)發(fā)表意見。樂山電力的獨(dú)立董事這種不甘淪為花瓶的舉動(dòng)引起了人們的關(guān)注。也引發(fā)了人們對(duì)獨(dú)立董事種種怪現(xiàn)狀的反思。北京邦和財(cái)富研究所所長(zhǎng)韓志國(guó)表示，總體上，獨(dú)立董事并沒有發(fā)出真正的聲音，中國(guó)的獨(dú)董制度已經(jīng)失敗。韓志國(guó)批評(píng)了學(xué)者擔(dān)任獨(dú)董的現(xiàn)象，“學(xué)者專家的知識(shí)結(jié)構(gòu)并不能夠勝任指導(dǎo)企業(yè)賺錢的義務(wù)。就像不會(huì)寫作文的老師，偏偏要教學(xué)生寫作文。不會(huì)寫作文的語文老師在現(xiàn)實(shí)生活中隨處可見。”
根據(jù)上證報(bào)一份關(guān)于獨(dú)董的調(diào)查，43.5%的獨(dú)董來自于高校或科研院所，獨(dú)董的構(gòu)成以學(xué)院派占主流。其實(shí)，比“語文老師不會(huì)寫作文”更嚴(yán)重的問題是獨(dú)董產(chǎn)生方式，以及由此帶來的“獨(dú)董不獨(dú)立”現(xiàn)象。另據(jù)上證報(bào)推出的一份獨(dú)董調(diào)查樣本數(shù)據(jù)顯示：63%的獨(dú)董為上市公司董事會(huì)提名產(chǎn)生，超過36%的獨(dú)董為第一大股東提名。
果真如此，獨(dú)董怎么可能獨(dú)立行使職權(quán)，甚至質(zhì)疑、問責(zé)大股東呢？ 問題的根本解決之道是改變獨(dú)立董事產(chǎn)生方式，引進(jìn)公眾股表決機(jī)制。誰有權(quán)產(chǎn)生獨(dú)董，獨(dú)董便會(huì)想著對(duì)誰負(fù)責(zé)，為誰謀利。還有一點(diǎn)也很重要，就是建立健全獨(dú)立董事的問責(zé)制。道理上講，獨(dú)立董事既應(yīng)當(dāng)積極和勇于為中小股東說話，也更應(yīng)當(dāng)為自己的行為承擔(dān)法律責(zé)任。換句話說，為中小股東負(fù)責(zé)就是為自己負(fù)責(zé)。
有分析說，伊利獨(dú)董之所以要站出來說話，就是因?yàn)榕鲁袚?dān)責(zé)任。無論出發(fā)點(diǎn)是什么，只要有不同聲音，就有好處。
7“咱們民營(yíng)企業(yè)，咱們中小企業(yè)，應(yīng)該齊聲吶喊，呼吁國(guó)家進(jìn)行制度創(chuàng)新�！薄獙O大午
2004年6月，在一次關(guān)于民營(yíng)企業(yè)融資問題的小型研討會(huì)上，來自學(xué)界、銀行界及產(chǎn)業(yè)界的代表，以大午集團(tuán)為例，剖析民營(yíng)企業(yè)融資問題。談起民營(yíng)企業(yè)貸款難的原因，有人說是民企信用不好；有人說是民企信息不透明；有人說是民企經(jīng)營(yíng)者不懂金融知識(shí)；有人說是民營(yíng)企業(yè)家缺乏人格魅力；有人說是銀行嫌貧愛富。還有人說得更抽象，比如是觀念問題、體制問題。作為清談，這些意見只能說說而已。究竟是什么原因造成民營(yíng)企業(yè)貸款難，孫大午有切身體會(huì)，但他也說不清楚。企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量不錯(cuò)，信譽(yù)很好，信息非常透明，但就是借不來銀行的錢。“咱們民營(yíng)企業(yè)，咱們中小企業(yè)，應(yīng)該齊聲吶喊，呼吁國(guó)家進(jìn)行制度創(chuàng)新。”孫大午說。具體創(chuàng)新什么、怎么創(chuàng)新、誰來落實(shí)創(chuàng)新，孫大午即使能說清楚，也是無能為力的。孫大午的困境是民營(yíng)企業(yè)生存狀況的一個(gè)縮影。
與外資企業(yè)、國(guó)有企業(yè)相比，目前民營(yíng)企業(yè)的處境可能是最艱難的：國(guó)有企業(yè)既擁有雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，也占據(jù)著重要的權(quán)力和政策資源，一直是國(guó)家倚重和扶持的對(duì)象；外資企業(yè)憑借超強(qiáng)的資金實(shí)力、品牌價(jià)值和管理經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)過程中攻城略地，迅速成為強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)主體。中國(guó)加入WTO后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈和殘酷。盡管國(guó)家對(duì)民營(yíng)企業(yè)給予了前所未有的重視，但由于政策調(diào)整滯后，民營(yíng)企業(yè)依然面臨著資金、信息、技術(shù)、管理、法律、行業(yè)進(jìn)入限制、行政干預(yù)等方面難題。孫大午說得有道理，解決民企問題的障礙，既不在觀念上，也不在執(zhí)行上，而在中間環(huán)節(jié)的制度上。
8“只要勤奮，肯去求知，肯去創(chuàng)新，對(duì)自己節(jié)儉，對(duì)別人慷慨，對(duì)朋友講義氣，再加上自己的努力，遲早會(huì)有所成就，生活無憂�！薄罴握\(chéng)
2004年3月出版的《李嘉誠(chéng)經(jīng)商自白書》引起了強(qiáng)烈的市場(chǎng)反響�！爸灰趭^，肯去求知，肯去創(chuàng)新，對(duì)自己節(jié)儉，對(duì)別人慷慨，對(duì)朋友講義氣，再加上自己的努力，遲早會(huì)有所成就，生活無憂�！边@是李嘉誠(chéng)對(duì)成功的體會(huì)、理解和概括。賺更多的錢，是許多人的夢(mèng)想。因此，比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇、沃倫·巴菲特等人在中國(guó)乃至全球永遠(yuǎn)不乏崇拜者，而華人首富李嘉誠(chéng)，更是成了華人的財(cái)富偶像。
之所以李嘉誠(chéng)的故事更動(dòng)人，因?yàn)樗某晒?jīng)驗(yàn)中充分體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化的作用和力量，勤奮、節(jié)儉、義氣、禮讓、隱忍、平和、誠(chéng)敬……。而且，李嘉誠(chéng)完全是白手起家，這更增加了他的故事的魅力。李嘉誠(chéng)不僅創(chuàng)造了大量的物質(zhì)財(cái)富，更創(chuàng)造了一套商業(yè)文化和哲學(xué)。但是，為什么那么多人熱衷于學(xué)習(xí)李嘉誠(chéng)，卻只出了一個(gè)李嘉誠(chéng)呢？
大概是因?yàn)�，知道李嘉誠(chéng)怎么做容易，真正學(xué)到李嘉誠(chéng)怎么做，能理解李嘉誠(chéng)為什么這樣做，那是難上加難。大多數(shù)崇拜者，其實(shí)只愿意擁有李嘉誠(chéng)的財(cái)富，而不愿意付出李嘉誠(chéng)般的辛苦。如果他們知道李嘉誠(chéng)富可敵國(guó)之后，還那么勤勉、節(jié)儉，怕是更覺得沒什么趣味了。就算是事業(yè)心很強(qiáng)的企業(yè)家，學(xué)習(xí)李嘉誠(chéng)，或許也更樂意去學(xué)習(xí)他的遠(yuǎn)見、洞察力、技巧、捕捉機(jī)會(huì)能力，而真正有價(jià)值的東西——商業(yè)哲學(xué)——卻甚至不是能學(xué)得來的。李嘉誠(chéng)的成功可以看成是中國(guó)傳統(tǒng)文化的成功。李嘉誠(chéng)的不易學(xué)習(xí)，也正說明中國(guó)傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的尷尬處境。
9“班長(zhǎng)不是家長(zhǎng)，班長(zhǎng)最重要的工作就是搞好團(tuán)結(jié)，調(diào)動(dòng)大家積極性。”——趙勇
2004年7月9日，長(zhǎng)虹召開歷史性的大會(huì)，標(biāo)志著長(zhǎng)虹“教父”倪潤(rùn)峰正式隱退，“少帥”趙勇重回長(zhǎng)虹，并執(zhí)掌最高權(quán)力。趙勇在會(huì)上一再聲稱，在新班子里，他是個(gè)班長(zhǎng)，“班長(zhǎng)不是家長(zhǎng)，班長(zhǎng)最重要的工作就是搞好團(tuán)結(jié)，調(diào)動(dòng)大家積極性。” 如果對(duì)長(zhǎng)虹情況不加了解，人們可能覺得，要么趙勇是個(gè)保守持重、不思進(jìn)取的和事佬；要么趙勇對(duì)倪潤(rùn)峰長(zhǎng)期以來的家長(zhǎng)地位和做派已經(jīng)深惡痛絕，故以這種方式表明其要革過去的命，開辟長(zhǎng)虹新時(shí)代。事實(shí)上，是因?yàn)殚L(zhǎng)虹目前面臨著空前的凝聚力危機(jī)，趙勇才不得不作此強(qiáng)調(diào)的。
20年來，一方面，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，長(zhǎng)虹品牌越來越響；另一方面，在國(guó)企體制沒有根本改變之下，長(zhǎng)虹公司積淀的問題越來越多。如干部隊(duì)伍老化，用人機(jī)制呆滯，新老交替無法實(shí)現(xiàn)。3年前，趙勇在長(zhǎng)虹一進(jìn)一退，就是因?yàn)�，離了倪潤(rùn)峰，長(zhǎng)虹便沒有了核心。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹老臣袁邦偉主政長(zhǎng)虹集團(tuán)，趙勇領(lǐng)軍長(zhǎng)虹股份，雙方互不買賬，不僅在內(nèi)部打架，在市場(chǎng)上也打架，亂成一鍋粥。
因此，此番復(fù)出的趙勇意識(shí)到，只有保持新老干部的穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)，長(zhǎng)虹才有新時(shí)代。作為年輕人，趙勇自知不如倪潤(rùn)峰的威信高。加上今日長(zhǎng)虹已非昨日長(zhǎng)虹，今日市場(chǎng)也已非昨日市場(chǎng)，集體領(lǐng)導(dǎo)、民主管理是大勢(shì)所趨，趙勇不得不順勢(shì)而為。在中國(guó)的企業(yè)中，趙勇的無奈恐怕不只是個(gè)別現(xiàn)象．隨著更多國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，更多外資企業(yè)來華投資，更多民營(yíng)企業(yè)試圖擺脫家族模式，“家長(zhǎng)制”企業(yè)管理必然面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
10“金融風(fēng)險(xiǎn)太大了，還是做實(shí)業(yè)穩(wěn)當(dāng)，這次事情過去后再也不搞金融了�！� ——唐萬里
2004年4月，亞星客車集團(tuán)董事長(zhǎng)李學(xué)勤，向德隆公司絕食討債，引起了媒體關(guān)注。亞星曾將7000萬元資金委托給新疆屯河控股的新疆金新信托投資股份有限公司投資國(guó)債，該項(xiàng)委托合同早在2003年8月就已經(jīng)到期，至今本息沒有拿到，李學(xué)勤自感重責(zé)難逃，于是出此下策。據(jù)報(bào)道，送走嚎啕大哭的李學(xué)勤，唐萬里靠在沙發(fā)上仰天長(zhǎng)嘆，“金融風(fēng)險(xiǎn)太大了，還是做實(shí)業(yè)穩(wěn)當(dāng)，這次事情過去后再也不搞金融了。”唐萬里的幡然悔悟沒能挽救德隆，這個(gè)龐然大物一夜之間轟然倒塌。造成德隆悲慘結(jié)局的直接原因和內(nèi)部原因是金融，或者說是產(chǎn)融結(jié)合；深層次原因和外部原因是我國(guó)的金融體制和民營(yíng)企業(yè)資金困境。
凡做企業(yè)的人，很少有人不想著把企業(yè)做大的。尤其在中國(guó)，企業(yè)做大了，不僅意味著談判能力和競(jìng)爭(zhēng)力相應(yīng)提高，也意味著企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)。而謀求向金融領(lǐng)域突圍是企業(yè)做大的“捷徑”。德隆的產(chǎn)融結(jié)合做法，一度使它攻無不克，不僅迅速將企業(yè)做大，而且還成為產(chǎn)業(yè)整合的典范。
另一方面，金融是企業(yè)的血液。在中國(guó)現(xiàn)有金融體制下，企業(yè)面臨著諸多融資障礙，即便為了企業(yè)正常、理性發(fā)展，往往也需要采取非正常融資手段。于是，向金融業(yè)滲透，建立企業(yè)自己的“血庫(kù)”成為時(shí)尚。錯(cuò)不在金融或產(chǎn)融結(jié)合本身，而在于企業(yè)的選擇有被迫或非理性因素在其中。全球知名企業(yè)中，也有產(chǎn)融結(jié)合做得很成功的，比如GE.但GE經(jīng)驗(yàn)是無論做什么，都要有嚴(yán)格的管理。
所謂管理，核心有兩條，一是透明化，二是風(fēng)險(xiǎn)防范。還可以看看
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