去哪網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超的人生幾乎沒有失敗的經(jīng)歷：3次創(chuàng)業(yè)成功，3次套現(xiàn)離場，作為天使投資人還投出了兩家獨(dú)角獸公司“融360和美麗說”。
他說：我不信命運(yùn)，我信概率。這是那種典型的計(jì)算機(jī)式的思維，按照他的說法，自幼擅長數(shù)學(xué)的他，看待世界都是靠建模推演完成的。
這樣的人是怎么搞定女朋友的？據(jù)說他當(dāng)年追女友時(shí)，將約會的地點(diǎn)、路線事先設(shè)計(jì)好，甚至連走到什么地方可以做什么，說什么話都制定了周密的計(jì)劃，他還反復(fù)請教其他女生，有哪些地方需要改進(jìn)�？恐@個(gè)周密的計(jì)劃，他就把女朋友搞定了。
這種思維方式在少年時(shí)代就已經(jīng)養(yǎng)成。
小學(xué)四年級時(shí)候，他經(jīng)常往上海市少年宮跑，那里有中國最早的一批蘋果電腦，他在那里一邊玩游戲一邊學(xué)寫程序，小學(xué)畢業(yè)時(shí)，他已經(jīng)基本上把所有的程序語言都學(xué)了一遍。
中學(xué)時(shí)代，莊辰超曾拿下無數(shù)全國數(shù)學(xué)比賽獎(jiǎng)項(xiàng)，在學(xué)校一度被認(rèn)為是“天才”。雖然自稱從小就是個(gè)不守規(guī)矩的孩子，但“天才”也不是白頂?shù)�，高中畢業(yè)后他被保送北大電子工程系。
大學(xué)時(shí)代就開始創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)業(yè) 3 次成功 3 次，身價(jià)早已過 10 億
每次創(chuàng)業(yè)，他最后總能把公司賣出個(gè)好價(jià)錢，然后輕松地干下一件事。
1、大學(xué)的時(shí)候，莊辰超就和同學(xué)創(chuàng)業(yè)，做了一套搜索軟件，成立公司，并成功找到百萬融資，最后賣給了Chinabyte。
2、之后，莊辰超和美國人戴福瑞做體育門戶“鯊?fù)w壇”，在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)隱現(xiàn)之時(shí)，以1500萬美元的價(jià)格賣給了李嘉誠。（然后莊辰超去了美國，在世界銀行任系統(tǒng)構(gòu)架工程師。）
3、4年后，莊辰超回到中國，與戴福瑞再度聯(lián)手創(chuàng)辦旅游垂直搜索“去哪兒”網(wǎng)。
2011年，百度收購了去哪兒61%的股權(quán)，莊辰超套現(xiàn)了部分股份。
2013年，去哪兒上市，莊辰超持股7%左右，當(dāng)時(shí)僅此部分身價(jià)已經(jīng)達(dá)1億美金。
除了創(chuàng)業(yè)3次成功3次
莊辰超還私底下投資了很多牛逼公司
1、作為天使投資人，他也投資過融360和美麗說。融360在去年10月完成了D輪融資，估值超10億美金；美麗說與蘑菇街合并，合并前也同樣是一家獨(dú)角獸。
2、2012年，由高瓴資本和莊辰超等人聯(lián)合出資的清流資本成立，投出了如愛鮮蜂、Blued等經(jīng)典案例。
3、2014年，原紅杉中國副總裁曹毅創(chuàng)立源碼資本，莊辰超是其LP。源碼資本也投出了趣分期、PP租車等經(jīng)典案例。
據(jù)投資圈里人說，近一兩年莊辰超在互聯(lián)網(wǎng)金融和投資領(lǐng)域表現(xiàn)出很高的熱情。就這個(gè)投資布局，莊辰超起碼趕超了一半投資家和大部分企業(yè)家。按照圈里說法，假以時(shí)日，這也是一代商界大佬。
回顧去哪網(wǎng)這些年
最讓我驕傲的是這 9 點(diǎn)管理心得
2015年攜程與去哪兒合并后，莊辰超曾說，“去哪兒的故事結(jié)束了，托付與我的信任悉數(shù)交付了”。
3次創(chuàng)業(yè)成功，3次套現(xiàn)離場，離職時(shí)莊辰超身家已達(dá)數(shù)十億。2016年，他創(chuàng)辦斑馬投資，再次出發(fā)。
回顧去哪兒的這些年，他說：最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結(jié)起來有以下9點(diǎn)。
一、拍磚文化，沉默的管理者我們是不會提拔的。
我們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值觀和員工對企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個(gè)層級。在這過程中我們的TL(Team Leader，部門老大)組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對于公司的決策、上級的領(lǐng)導(dǎo)力，任何員工都有權(quán)力在組群里面公開進(jìn)行批評，被批評者可以進(jìn)行辯駁。
這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實(shí)，邀功、推諉責(zé)任；能否提出切實(shí)可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔(dān)責(zé)任，還是推卸責(zé)任；以及能否對自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。
這個(gè)過程其實(shí)是幫公司提純了企業(yè)文化，同時(shí)最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時(shí)，我們會非常關(guān)注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會提拔的。
所以想要晉升就需要非常強(qiáng)烈地表達(dá)自己觀點(diǎn)的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個(gè)人都是知情的懷疑者，鼓勵(lì)員工尤其是Team Leader對每一項(xiàng)政策和成績表示質(zhì)疑：真的這么好嗎?真的不能做得更好嗎?
二、鼓勵(lì)員工公開批評，遇到批評三不問 ：不問動機(jī)、不問層級、不問態(tài)度。
我們鼓勵(lì)員工最大范圍內(nèi)散發(fā)出自己的觀念，叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應(yīng)該讓更多的人知道。我們鼓勵(lì)公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時(shí)給其他人以警示。
我們要求大家「遇到批評三不問」 ，不問動機(jī)、不問層級、不問態(tài)度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實(shí)，就可以批評。并且不要求每個(gè)人都是語言藝術(shù)家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養(yǎng)。
讓新員工適應(yīng)這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。
三、因人設(shè)事，讓他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的100倍。
我們非常鼓勵(lì)因人設(shè)事。所有管理模式完全取決于個(gè)人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個(gè)人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價(jià)值是普通員工的一百倍。
當(dāng)然因人設(shè)事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個(gè)Team都是TL自己招聘，有很強(qiáng)的TL個(gè)人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因?yàn)楫?dāng)公司最高層級的文化非常健康、強(qiáng)壯時(shí)，就可以消滅任何亞文化。
四、招聘原理：新員工要有能力拉隊(duì)伍。
我們非常關(guān)注一個(gè)新員工進(jìn)來以后有沒有能力拉隊(duì)伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因?yàn)樗麄兪桥笥�；B級別的員工往往招聘C級的員工，因?yàn)樗憩F(xiàn)自己的管理能力。能夠招進(jìn)來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認(rèn)可；其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實(shí)可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。
五、數(shù)據(jù)化管理：通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化。
管理過程中，我們需要加強(qiáng)機(jī)構(gòu)的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報(bào)表的形式展現(xiàn)給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)平均的工作時(shí)間長的話，意味著需要增加人員，如果時(shí)間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。包括每個(gè)部門和每個(gè)產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務(wù)建立價(jià)值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。
六、團(tuán)隊(duì)吞并：讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。
我們認(rèn)為企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模時(shí)，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵(lì)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)說：“我認(rèn)為另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破�！痹谶@個(gè)過程中，要么把業(yè)務(wù)(重新)劃歸，要么把整個(gè)團(tuán)隊(duì)吞并了。
在整個(gè)去哪兒的發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部吞并是非常強(qiáng)烈的行為，一些基層員工、一個(gè)普通經(jīng)理可以吞并一個(gè)高層的團(tuán)隊(duì)，這是非常常見的。因?yàn)樗械娜四玫亩际侨ツ膬旱钠跈?quán)和股份，即使被吞并的高級業(yè)務(wù)管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
七、可控的創(chuàng)新，鼓勵(lì)一些優(yōu)秀員工適度跳流程。
我們非常關(guān)注在核心點(diǎn)和公司發(fā)展的熱點(diǎn)建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們在關(guān)鍵崗位上設(shè)計(jì)流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內(nèi)容必須穩(wěn)定、符合標(biāo)準(zhǔn)。一旦創(chuàng)新成功，就會形成新的關(guān)鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進(jìn)或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡(luò)，則會固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關(guān)注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。
我們鼓勵(lì)一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠(yuǎn)遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。對于跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時(shí)間去分析判斷，這一過程其實(shí)可以發(fā)掘一些頂尖人才。
八、沖突的管理：鼓勵(lì)健康的沖突，能讓問題盡早暴露出來。
去哪兒的企業(yè)文化鼓勵(lì)健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質(zhì)。找到本質(zhì)后，還要善于妥協(xié)。很多時(shí)候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術(shù)性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認(rèn)為是整個(gè)公司的競爭力。最終來講公司是個(gè)人的代表，一個(gè)公司最頂尖的10個(gè)、20個(gè)人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實(shí)代表著公司的能力。
九、知情地悲觀：最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。
美國的學(xué)生從小要寫論文，其中一個(gè)非常重要的工作是事實(shí)核對，要注明引用內(nèi)容的來源。這一點(diǎn)我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實(shí)出處。
如果最初的事實(shí)是錯(cuò)，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯(cuò)的。所以在溝通時(shí)，要密切關(guān)注最初自己的輸出要有事實(shí)核對，同時(shí)你接收信息時(shí)也要有事實(shí)核對。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個(gè)公司的運(yùn)作的效率提升。基于模型對事物進(jìn)行價(jià)值判斷，并根據(jù)價(jià)值排優(yōu)先級，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。
最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。
舉例：一個(gè)人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實(shí)證明會有25種風(fēng)險(xiǎn)，每種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的可能性多大，觀測點(diǎn)在哪里;如果哪種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，就會失敗;如果運(yùn)氣好，這種風(fēng)險(xiǎn)沒有發(fā)生，或者在足夠短的時(shí)間完成是有可能可達(dá)到的。
根據(jù)我的觀測，對風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判越多、對未來越悲觀的人，把的事情做成的幾率越大。
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