作者|稻盛和夫 來源|盛和利他(ID：gh_c6bb6f14acf0)
導讀：
稻盛先生說：“所謂真正的“愛”并非表面化的小善，而是真正的大善。一般人眼中的“愛”，其實大多是誤人的“大惡”。所以說，我們要有一雙慧眼，用來分辨何為大善。”
真正的領導力并非來自強勁的手段和策略，而是回歸人性，用真正的“愛”來感動對方，這才是領導力和管理的本質。
本文精選了稻盛先生經(jīng)典著作《付出不亞于任何人的努力》《賭在技術開發(fā)上》《斗魂》《匠人匠心》《領導者的資質》等書中關于“會計思維”的闡述，希望您閱讀后能從中受益：
一、嚴厲叱責，笑著鼓勵
領導如果愛待下屬，就要在嚴厲叱責完下屬后，笑著鼓勵其努力。
這種真誠率直的態(tài)度能讓下屬感到“領導是為了自己好”從而心懷感激，進而愿意接受和履行領導的指令。
凡是京瓷的老員工，都受過我的嚴厲叱責。其嚴厲的程度，可謂“旁人不忍直視”。
據(jù)他們說，在接受叱責時，他們心里感到委屈，不明白“自己憑什么要被訓得那么慘”。
而在我把道理講明白、確認他們接受理解之后，我會拍拍他們的肩膀，笑著對他們說：“明白我的意思了吧那么好好努力吧�！�
據(jù)他們說，我如此“破顏一笑”的鼓勵，讓他們前一秒還感到的憤懣一筆勾銷，甚至還有一種神清氣爽的感覺。
在我看來，這是我對下屬們發(fā)自內心的愛意所致。也正因為如此，不管我在叱責時多么怒氣沖天，最后都會以笑臉鼓勵他們。
而當下屬感受到這份愛意時，便會懂得領導的叱責“是為了自己好”，從而心懷感激，進而愿意接受和履行領導的指令。
但包括我自己在內，所有當領導的并非天生就具備能夠教育他人“活法”的崇高人格。
正因為如此，我一直閱讀圣賢之書，每天不斷努力學習理想的活法，從而提升自己的人格。
這份努力不但在指導下屬時有用，還能成為自身的思想。身為領導，如果能做到刻苦鉆研、愛待下屬，教育其“作為人，何謂正確？”
并且毫不猶豫地指出其缺點和問題，則不僅能讓下屬獲得成長，對領導自身的成長亦大有裨益。
所以說，要想培養(yǎng)下屬，領導必須對其懷有深深的愛意，并明白教育下屬也是一個自我成長的過程。
下屬在受到領導的嚴厲叱責時，也要理解領導的良苦用心，從而虛心接受。
我相信，倘若構成一個組織或集團的成員能夠保持這樣的思維方式，則不管是其中的個人還是整個集體，都能持續(xù)地成長進步。
二、斥責也要講究方法
著名干細胞研究醫(yī)學家山中先生曾就斥責下屬這一問題上問我：
有很多人說，一般情況下，應該盡量避免在其他人面前批評、斥責。很多關于領導力、管理方面的書上都是這么講的。
我的回答是：
美國的一些經(jīng)營管理的書中也這么講。周圍有人的時候批評、斥責的話會讓對方的自尊心受到傷害，周圍的人會對他另眼相待，所以他會很可憐，還有的說應該注意保護對方的面子，將他叫到一個沒有人的會議室里耐心地跟他談，等等，也就是說，想要罵人的時候也需要注意罵人的方法。
但我不這么認為。我覺得有必要批評、斥責的時候，即便是在眾人面前，我也毫不留情，狠狠地批評、斥責。
為什么要批評、斥責他？是因為我希望他能成長。既然這樣，我卻還要怕跟他關系鬧僵而去迎合他？這樣的話他也不會成長，而且對周圍的人也沒有警示效果。那么為什么不敢當眾批評、斥責呢？是因為沒有勇氣。
沒有嚴肅批評、斥責的勇氣，只會討好部下的上司，這樣的人多了，公司肯定不會有發(fā)展。
當然，也不是說隨便怎么罵都可以。我覺得我基本上不會傷害對方的人格。
針對那個人做的事情、做的工作，以及工作時候的思維方式，我會嚴肅地批評、斥責“你為什么這么做？不是應該那樣做嗎？”就事論事，不會去攻擊對方的人格和性格。
他還問我：那迄今有沒有因為您斥責的太過，導致與部下之間的關系出了問題，或者說被記恨，有這樣的經(jīng)驗嗎？
基本上沒有�？赡苁且驗槌庳�、批評的時候當然是嚴肅地斥責、批評，而在平時接觸的時候我也經(jīng)常對他們說“謝謝啊”之類的，經(jīng)常把感謝的話掛在嘴邊的緣故吧。
因為出發(fā)點是對他們的愛，所以我認為在批評、斥責的時候就不需要有太多的顧忌。如果不這樣做，他本人也不會改變，更不會成長。因為我想讓他變得更好，所以我才斥責他。
我把這個稱作“帶著大善之心來斥責”，對盛和塾的塾生也極力推薦這個做法。
三、真正的大善，在一般人眼中往往會顯得冷酷無情
這里所謂的“大善”是什么呢？
真正的大善，在凡人眼中往往會顯得冷酷無情。
作為領導者，如果沒有勇氣展示這種冷酷無情，那么他就算不上是一名合格的領導者。而目光短淺、只會一味向對方做出廉價表揚的做法是不會產(chǎn)生任何有益結果的。
領導者必須懷著愛心與部下交往，但這絕非“溺愛”。領導者不是以小愛小善，而是必須以大愛大善來教育和引導部下。
例如，父母對孩子一味嬌縱，結果孩子什么都不會做，待長大成人后，他們的人生將會陷于不幸；相反，孩子從小受到父母嚴格的教育，學會了自我約束，他們的人生就容易獲得成功。
前者是小善，后者是大善。
在職場里也有各種各樣的上司，有的上司待人親切，常常傾聽部下的意見，在工作中給部下充分的自由，但有的上司就非常嚴厲。
如果上司缺乏信念，只知道一味迎合部下，那么，從長遠看，對組織肯定不利。姑息部下的上司，人緣或許不錯，但這種輕松舒適的態(tài)度會寵壞部下。
用長遠的眼光看，上司給部下明確的目標，以嚴格的規(guī)則鍛煉部下，部下才能快速成長。
有言道：“大善似無情，小善乃大惡�！币孕∩茙ьI部下的領導者至多只能獲得一時的名聲和成功。
關于這一點工作中，像“金剛護法”那樣繃著臉訓斥部下；生活中，宣揚利他、溫良、體諒等美德；這種類似“自我分裂”的矛盾，讓我在很長一段時間內陷入苦惱。在偶然得知IBM公司創(chuàng)始人講述的故事后，我才算是找到了化解矛盾的答案。
IBM的創(chuàng)始人托馬斯·J.沃森（Thomas J. Watson）常常給公司員工講一個關于老人和野鵝的故事。
這位老人住在湖畔，每到冬季，野鵝南飛避寒時，都會在這個湖中稍作停留。某年，因寒流襲來，幾只野鵝無處覓食，被困在湖中。老人看野鵝可憐，就每天去喂食。這樣一來，在湖中停留的野鵝數(shù)量年年增加。
而且在這期間，野鵝忘記了南移，整年依賴老人的善良來養(yǎng)活自己。某年冬天，老人死了，再也沒人來給野鵝喂食了，幾百只野鵝也就餓死了。
這位老人的善良就是所謂“小善”的好例子。如果具備“大善”，就可以避免因為救助幾只饑餓的野鵝而導致大批野鵝死亡的悲劇。
之后，我又看了不少書，當邂逅“小善乃大惡”這句佛教箴言時，我茅塞頓開。
一邊心懷善待員工的溫良之心，一邊又如烈火般地斥責部下，這種“自相矛盾”的行為，曾讓我煩惱不已：“自己的人格是不是不健全？”可如果一味當“好好先生”、被員工牽著鼻子走，則早晚會危害到公司的發(fā)展。
公司里并非全都是工作認真的好員工，也存在害群之馬，如果對其聽之任之，也是莫大的罪孽。
企業(yè)家如果缺乏直面沖突的勇氣，只會一味地討好員工，勢必會導致整個公司陷入不幸。
在應該批評訓斥時，要毫不留情地批評訓斥，這才是大善。通過這樣的自我教育，我化解了心中的矛盾，堅定了自己做事做人的信念。
多虧了“小善乃大惡”這句箴言，消除了長期折磨我的煩惱。
所以說，所謂真正的“愛”并非表面化的小善，而是真正的大善。一般人眼中的“愛”，其實大多是誤人的“大惡”。
因此，領導者要有一雙慧眼，用來分辨何為大善。而且，在判斷“愛”時不可浮于表面，而應該嚴格審視。
四、菩薩心腸，霹靂手段
經(jīng)營者必須擁有平衡的人格，因為在經(jīng)營中需要不斷做出各種決斷。
有時候，即使董事、干部、員工和銀行一齊反對，也要堅持自己的信念，以“雖萬千人吾往矣”的氣概堅決付諸實行。但有時候，即使對于一個普通員工的意見，也要謙虛地傾聽。
如果他說得對，就要拿出勇氣，取消自己原有的計劃。也就是說，大膽和慎重需要兼而有之，而不是既不大膽，也不謹慎的中庸之道。
美國作家F.S.菲茨杰拉德說：“所謂一流的才智，就是心中同時擁有兩種相互對立的思想，并且隨時都能讓兩者正常發(fā)揮各自的功能。”
與員工相處，有時候要有揮淚斬馬謖般的冷峻嚴格，而有時候則要有佛祖般的慈悲，經(jīng)營者需要這兩個極端兼?zhèn)洹?/div>
作為需要進行決斷的經(jīng)營者，要具備的不單單是圓滿的人品，更要同時擁有兩種相互對立的思想。
在不同的場合能做出合理的判斷，要有這樣平衡的人格。
這里，不能說哪一種一定是正確的，必須同時擁有兩者，并運用自如。但實際上，做到這一點是很困難的。
舉例來說，公司發(fā)生了腐敗事件。
這個時候，不管是金錢問題還是其他問題，“絕對不能容忍，如果這種事情置之不理，對幾百名員工會產(chǎn)生惡劣的影響”。
以揮淚斬馬謖的態(tài)度來處理，這是無可奈何的。讓其離職的方法，既可以是開除，也可以是讓其自愿離職。
如果這個人本質不壞，只是一時糊涂才犯下了錯誤，而平時一直很認真努力地工作。
現(xiàn)在本人很后悔，說“保證不會發(fā)生第二次了”，有什么其他的解決辦法嗎？其父母也來了，說“已經(jīng)嚴厲地教育過他了，請您一定原諒他這一次”。
這樣的話，是不是這次就原諒他呢？諸如此類，有很多選項，應該選哪一個呢？
如果對方人品還不錯，那么推心置腹地與他談一談，如果他深刻反省的話，也可以選擇原諒他。
另一方面，也有不得不開除的案例，有人說：“您一直說‘敬天愛人’，這么做是不是太冷酷了？”
但有時必須嚴肅處理，根據(jù)實際情況的不同，處理方式也不一樣。
而有時候可能原諒是對的，有時候可能開除才是對的。因為如果容忍腐敗的發(fā)生，對其他人就無法起到警示作用。
那么，應該怎么決斷呢？
我一直說“領導人的人格很重要”，這個判斷基準正是領導人人格的反映。
動不動就開除人的話，員工們的凝聚力就會減弱。但老是原諒的話，對組織就沒有警示效果，會產(chǎn)生后遺癥。
那么，應該怎么處理呢？是不是計算一下，按照一半的比例開除呢？
世上沒有這種標準。到底應該怎么做沒人教，但經(jīng)營者必須做出決斷。這個時候成為判斷基準的，就是人格。
在每個關鍵時刻所做判斷的積累，像積分一樣，成為人生、工作的結果，并不斷塑造著公司。
選擇哪一條道路，對經(jīng)營者來說，這樣的判斷極為重要。
我反復講過，溫情和嚴厲、小心和勇氣、縝密和大膽這樣的兩種極端必須兼?zhèn)�。如果不縝密，就會像竹籃打水一樣，無法進行正常的經(jīng)營。
但是，如果僅僅只有縝密，就無法做出大膽的決斷。經(jīng)營者必須同時具備兩種相反的性格。
如果無法縝密地觀察到公司的細節(jié)，作為經(jīng)營者就會漏洞百出，就無法經(jīng)營企業(yè)。為了避免疏漏，僅僅將精力集中于細節(jié)，就會看不到大局，又會產(chǎn)生嚴重的問題。
所以，經(jīng)營者需要同時具備微觀和宏觀、大膽和縝密、冷靜和溫情這樣相反的性格。
而且，在同時具備兩種性格的基礎上，經(jīng)營者還必須將兩者用在各自需要的地方。
需要溫情的時候有溫情，在“這里必須嚴厲”的地方就不能有溫情。需要溫情的時候卻表達嚴厲，需要嚴厲的時候卻給予溫情，這樣企業(yè)是經(jīng)營不好的。
就像菲茨杰拉德所說的，需要具備在不同的情況下都能正常發(fā)揮兩者作用的能力。
現(xiàn)代社會所謂的一流的才智，就是同時具備相互矛盾的兩種性格，而又使之互不矛盾，并正常發(fā)揮各自的功能。自己創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營企業(yè)的人，大體上都是兩者兼?zhèn)涞摹?/div>
如果兩者割裂的話，員工就會想：“社長好像有問題��！怎么剛剛還在一個勁兒地表揚我，突然就劈頭蓋臉地發(fā)起火來，是不是精神不正常？”
大部分領導人都具備這兩個方面，但必須讓兩者互不矛盾。
因為大多數(shù)人都不具備兩種性格，所以領導人只要擁有，就已經(jīng)值得慶幸。
但是，這兩種性格本身還是矛盾的，不會協(xié)調這個矛盾，不會讓矛盾變得不矛盾，那么終究也就是個“平庸之輩”，必須讓兩者正常地發(fā)揮各自的功能。
五、關愛與嚴厲，才是真正的領導力
我認為，領導者必須發(fā)揮出強有力的領導作用，而在他的心底，又必須抱有親切的關愛之心。
換一種說法，可以用基督的“愛”和佛陀的“慈悲”來比喻。
領導者必須持有一顆對別人充滿關愛的善良之心。祈愿部下及其家族都能過上幸福的生活，祈愿交易商、客戶、地區(qū)、社會、自己周圍所有的人生活幸福。抱著這種深沉的愛去工作，去做事業(yè)，就能得到周圍人的協(xié)助，甚至獲得天助，事業(yè)一定能順利進展。
我堅信，一顆親切的關愛之心，才是領導者應該具備的最根本的資質。只有具備這一條，領導者才能引導集團走上永久的幸福之路。
換句話說，集團的領導者歸根結底要在心中懷有大愛、深愛，在此基礎上采取行動。
經(jīng)營企業(yè)絕不能依靠強權，不能讓部下恐懼畏縮。就是說，領導者絕不能只考慮自己，絕不能充當“利己的獨裁者”，什么事情都憑自己的好惡做決定。
這種獨裁專斷的領導方式必然招致集團內部的恐懼和疑惑、憎惡和反感，最終導致集團的崩潰。
但是，如果領導者一味遷就部下的意見，容忍個人貪圖輕松安逸的傾向，那么集團的紀律就會松弛，陷于功能不全的泥沼。
從這個意義上說，必須認真思考“真正的領導力究竟是什么”。
領導者必須具備使命感，具備堅強的意志和信念，具備真正的勇氣，對集團進行嚴格的指導，統(tǒng)率集團向前奮進。
但在另一方面，領導者又不能自以為是，要經(jīng)常傾聽集團成員的意見，匯集眾人的智慧，思考不是對于自己而是對于集團而言，什么是最好的方法，由此做出判斷。
這兩個方面必須平衡，不能偏向任何一方。
真正要管好一個組織，只強調發(fā)揮強有力的領導作用，或者只強調尊重部下的意見，都是片面的、不可行的。
總之，為了實現(xiàn)目標，必須發(fā)揮強有力的領導作用。
但僅僅這樣還不夠，領導者應該抱有一顆溫暖的關愛之心，要了解團隊人員的想法，努力將他們的力量凝聚到同一個方向上來。
這樣來把團隊引向既定的目的地，這就是對領導者的要求。真正的領導者應該是“以愛為根基的反映民意的獨裁者”。
我認為，真正的領導者，就是能在充滿關愛之心、在尊重大家意見的同時，也能按照具體情況，果斷決策，發(fā)揮出卓越領導能力的人。
只有這樣的領導者，才是在混沌紛亂的時代開辟生路、帶領集團成長發(fā)展的真正的領導者。
編者按：本文轉載自微信公眾號：盛和利他(ID：gh_c6bb6f14acf0)，作者：稻盛和夫
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