【圖】深圳到赤峰回程車物流配貨整車大件運(yùn)輸貨運(yùn)專線公司

　　時(shí)代的一粒灰，落在個(gè)人頭上就是一座山，對于企業(yè)亦然。受疫情影響，企業(yè)生存發(fā)展都遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。要突圍，僅靠政府的出臺(tái)政策是不行的，自救才是王道。

　　縱觀各物流公司當(dāng)下遇到的問題，其實(shí)大抵相同：人員返崗率低、車輛運(yùn)力不足、場站復(fù)工難、整體貨量減少、現(xiàn)金流緊張、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大等，根據(jù)企業(yè)自身狀況，無論是人力密集型的快遞企業(yè)、資金密集型的合同物流企業(yè)等，只是體現(xiàn)出來的程度不一樣而已。

　　在呼吁國家給予更多有針對性的幫扶政策之外，更重要的是物流企業(yè)應(yīng)思考如何自救。順豐快運(yùn)、中通快運(yùn)、安能物流等快運(yùn)企業(yè)已提前打響價(jià)格戰(zhàn)，以降價(jià)搶貨源。那么，除了價(jià)格戰(zhàn)這種“殺敵一千，自損八百”的打法之外，物流企業(yè)還可以有哪些自救之法呢?

　　擴(kuò)展強(qiáng)相關(guān)類業(yè)務(wù)

　　進(jìn)攻是最好的防守，應(yīng)對疫情危機(jī)最好的辦法是開源，拓展新的業(yè)務(wù)收入來源。多元化經(jīng)營策略也是企業(yè)常用經(jīng)營戰(zhàn)略，不過在整體貨量減少、現(xiàn)金流吃緊的情況下，新業(yè)務(wù)拓展應(yīng)建立在原有核心能力的延伸之上，而不應(yīng)通過新建能力來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張;應(yīng)擴(kuò)展與企業(yè)原有主業(yè)強(qiáng)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而不是進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域。

　　企業(yè)從根本上講是一個(gè)能力系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)的核心能力均有一定的獨(dú)特性，這決定了不同核心能力的企業(yè)有著不同的多元化發(fā)展方向及程度。落地配公司可努力開拓B2B平臺(tái)的小店配送業(yè)務(wù)，因?yàn)閯P度B2B小店店主調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，小店店主沒有通過平臺(tái)下單的阻礙因素中，排名第二位的是因?yàn)樗拓洉r(shí)間過長，占比約32%，物流成為限制B2B平臺(tái)發(fā)展的主要原因。

　　

　　千萬不能看到疫情期間生鮮賣菜電商火爆，便也跟風(fēng)上馬前置倉或冷鏈倉配，因?yàn)檫@兩者前期投入大，訂單密度不足時(shí)，注定是虧損業(yè)務(wù)。在倉配一體服務(wù)有優(yōu)勢的物流企業(yè)，可以進(jìn)一步發(fā)展統(tǒng)倉統(tǒng)配，疫情影響下的線下經(jīng)銷商庫存壓力大，對于減少庫存持有成本有更強(qiáng)烈的需求，對于渠道變革有內(nèi)在動(dòng)力，此階段發(fā)展經(jīng)銷商的統(tǒng)倉統(tǒng)配比以前更易推廣。

　　人機(jī)結(jié)合提升效率

　　疫情的影響預(yù)計(jì)會(huì)延續(xù)到第二季度，這會(huì)導(dǎo)致物流企業(yè)運(yùn)作收入的增長將承受較大壓力。在此情況下，向內(nèi)部價(jià)值鏈要效率，向外部供應(yīng)鏈要效率必將成為重中之重。而在當(dāng)下，效率的提升將重點(diǎn)依賴于物流技術(shù)的規(guī)�；瘧�(yīng)用，技術(shù)應(yīng)用的重要性已是眾多物流的共識(shí)，京東物流在2020年升級(jí)其核心戰(zhàn)略，增加“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”的表述，將物流技術(shù)視為底層驅(qū)動(dòng)力。

　　疫情爆發(fā)后，京東物流從北京緊急調(diào)配兩臺(tái)L4級(jí)無人配送車到武漢，承擔(dān)從京東物流仁和站到武漢第九醫(yī)院的醫(yī)療物資配送工作;而在此之前，蘇寧物流、菜鳥、美團(tuán)、亞馬遜等企業(yè)也曾都推出無人配送方案。機(jī)器人、AI等技術(shù)在物流領(lǐng)域的應(yīng)用，的確產(chǎn)生了效率提升的作用;但是目前仍要面臨成本高、路權(quán)有限、底層精細(xì)地圖數(shù)據(jù)缺失等問題，短期內(nèi)仍較難以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模應(yīng)用。

　　

　　更為合適的做法是人機(jī)結(jié)合，通過人、機(jī)、環(huán)境、系統(tǒng)的相互鏈接與相互作用，提升生產(chǎn)力與運(yùn)作效率。據(jù)歐洲的案例顯示，如果采用AGV作為運(yùn)載工具，港口裝卸效率將提高約70%;菜鳥廣東倉庫中，AVG機(jī)器人接收訂單后將貨物運(yùn)至庫位，操作員只需在集貨臺(tái)等待即可，訂單揀選后再由AGV運(yùn)至打包區(qū)，從而減少了大量無價(jià)值的位移，工作效率提升至三倍;九曳供應(yīng)鏈在其生鮮云倉中試用語音揀選系統(tǒng)，系統(tǒng)后臺(tái)根據(jù)倉庫布局自動(dòng)生成最優(yōu)揀貨路徑，降低操作人員的勞動(dòng)及用腦強(qiáng)度，直接解放人的手與眼，工作效率較RF/PDA(手持終端)方案提升30%以上，理論將可以縮減38%的揀貨員工。

　　果斷放棄非核心或虧損業(yè)務(wù)

　　經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整仍在進(jìn)行中，經(jīng)濟(jì)下行壓力仍在，消費(fèi)需求亦在快速變化，物流企業(yè)需應(yīng)對越來越多的不確定性;如今新冠疫情席卷全國，店店關(guān)門，家家閉戶，經(jīng)濟(jì)被按下暫停鍵，我們必將面臨更大的經(jīng)營困難。

　　戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍，經(jīng)營管理者們無時(shí)無刻都在面對發(fā)展策略的選擇，尤其是在當(dāng)下這個(gè)困難時(shí)期：剛開始培育的新業(yè)務(wù)如何處置?持續(xù)三年投入但仍未實(shí)現(xiàn)盈利的版塊如何決擇?零售業(yè)務(wù)等非物流主業(yè)的是否堅(jiān)持?

　　雖然說疫情終將過去，黎明就在黑暗之后，但前提是企業(yè)們能堅(jiān)持到黎明，才能感受晨曦的美妙。在此建議物流企業(yè)經(jīng)營者們，降低對追求規(guī)模的沖動(dòng)，減少與主營業(yè)務(wù)相關(guān)度低的支出，果斷放棄非核心或虧損業(yè)務(wù)，將核心資源與經(jīng)營戰(zhàn)略聚焦起來。

　　圍繞人才做文章

　　人才是企業(yè)的根本，庸才是企業(yè)的成本;華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院陳春花教授曾講過，如果我們要駕馭不確定性，那么很簡單，解決之道只有一個(gè)，就是員工能不能有持續(xù)的創(chuàng)造力。也就是說，在面對疫情所帶來的困難時(shí)，物流企業(yè)經(jīng)營管理者們更需要人才，需要有持續(xù)創(chuàng)造力的人才。

　　那么如何圍繞人才做文章以求自救呢?首先，裁減不適崗、績效差的員工，給人才騰地。一旦一些“老油條”把持著企業(yè)的關(guān)鍵崗位，新晉員工要么為了“融入”團(tuán)隊(duì)而被同化，要么被壓制而無展現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)，最后便是劣幣驅(qū)逐良幣。

　　其次，識(shí)別適合公司發(fā)展需要的人才，并不是找最優(yōu)秀的，而是找出最適合的;看中的不應(yīng)是能說會(huì)道的空有其表，而是能在困難時(shí)期仍堅(jiān)持實(shí)干成果與精神;同時(shí)對人才實(shí)行差異化管理，將與平庸員工區(qū)分開來。

　　再次，管理者要學(xué)會(huì)當(dāng)人才的伙伴而不是“領(lǐng)導(dǎo)”，要學(xué)會(huì)授權(quán)放權(quán)，尊重專業(yè)性強(qiáng)的人才。總監(jiān)級(jí)別以上的管理人員，其重心更多在于用人，遇事的第一反應(yīng)是我應(yīng)該選誰來負(fù)責(zé)這事，因此需要大量的專業(yè)人才來承擔(dān)具體事務(wù);此時(shí)便應(yīng)給專業(yè)人才更大的空間與平臺(tái)，人盡其才，畢竟“士為知己者死”。

　　最后，要敢于啟用年輕人，企業(yè)留不住年輕員工就不會(huì)有未來;而按世界衛(wèi)生組織的標(biāo)準(zhǔn)，隨著人類平均壽命的延長以及受教育年限的增加，現(xiàn)在劃定中年的年齡界線是45歲;換句話說，如今的80后、90后正是當(dāng)打之年。2018年阿里巴巴組織架構(gòu)升級(jí)時(shí)，便增添了兩位80后總裁;京東物流、安得智聯(lián)也正在加強(qiáng)年輕人才的培養(yǎng)與任用，正在加大力度吸納更多的高階人才、年輕人才。

　　2020年，以一場突如其來的疫情開了局，打亂了各家物流企業(yè)的年度計(jì)劃，困難是必然的;不過疫情對于大格局基本面的影響不大，而且疫情造成的壓力沒有物流企業(yè)可以獨(dú)善其身。此時(shí)，我們反而可以將疫情視為試金石和照妖鏡，重新審視自家的發(fā)展策略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、技術(shù)應(yīng)用、人才布局，更有針對性地解決暴露出來的問題，危中尋機(jī)，筑牢可持續(xù)有盈利發(fā)展的地基。