快遞巨頭荷蘭TNT的兩種跑法

　　開車不能太激進(jìn)，那樣會有危險，但做企業(yè)就未必。“在中國這個急速發(fā)展的市場上，保守是行不通的，

　　有時候需要激進(jìn)一點�！边@是他深刻的體會。

　　肯？邁高幾乎每天都是最早來公司上班的人。清晨7點，他就出現(xiàn)在自己位于來福士廣場45樓的辦公室里。從窗口向外遠(yuǎn)眺，晨曦下的外灘、陸家嘴和黃浦江顯得格外寧靜。

　　作為TNT中國區(qū)的首席執(zhí)行官，肯？邁高深知，在中國這個物流業(yè)正高速發(fā)展且競爭白熱化的市場，TNT在中國市場攻城略地勢必不會輕松愜意，市場的紛繁變化絕不像窗外的風(fēng)景那樣一覽無余、容易把握。

　　更快的奔跑，更便捷的跑道18個月前，肯？邁高就任TNT中國區(qū)首席執(zhí)行官，甫一上任就站在了風(fēng)口浪尖。

　　擺在他面前的是一個幾乎被三大快遞公司瓜分殆盡的物流市場，TNT處于落后的位置。

　　近6年來，TNT雖然在中國市場保持著年均23%的收入增長和30%的業(yè)務(wù)增長，但其全球競爭對手UPS、DHL、FedEx卻有著更令人稱道的表現(xiàn)：UPS在中國的業(yè)務(wù)增長速度已連續(xù)數(shù)年保持在35%以上，UPS宣布，在2005年底之前，將獲得中國最大和最重要商業(yè)中心城市的國際快遞業(yè)務(wù)的直接掌控權(quán)，進(jìn)而可為內(nèi)地200多個城市直接提供國際快遞業(yè)務(wù)。

　　DHL作為首家進(jìn)入中國市場的專業(yè)快遞公司，年均增長率更是高達(dá)40%，在中國的市場占有率已達(dá)36%。

　　“這是一場馬拉松賽而不是百米短跑。”肯？邁高如是說。在他眼里，競爭才剛剛開始。當(dāng)然，馬拉松賽絕不意味著TNT可以悠哉悠哉地發(fā)展，對于一個起跑晚的人來說，想要取勝，無非兩條路：更快地奔跑，或者尋找一條更便捷的跑道。

　　去年9月，TNT中國總部從北京移師上海，將旗下的快遞、物流、直郵業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理并提供整體服務(wù)�？�？邁高說，中國是一個獨特的市場，所以要采取獨特的方式、獨特的發(fā)展策略，讓TNT的步子再大一些，再快一些。

　　由于中國的物流和快遞市場尚未完全對外開放，進(jìn)入中國的國際物流和快遞企業(yè)必須通過與國內(nèi)企業(yè)合作，才能漸進(jìn)式地在中國內(nèi)地開展業(yè)務(wù)。國際快遞巨頭在中國的各項業(yè)務(wù)之間相對獨立的局面由此形成。但隨著中國市場對外開放的力度加大與市場競爭激烈程度的增加，每一家快遞巨頭都在尋找自己的生存之道。

　　如今，DHL和FedEx都充分借力中外運和大田開拓中國市場，UPS仍然與中外運共同擁有合資公司，他們正忙于增加航線、設(shè)立樞紐、準(zhǔn)備單飛。雖然剛進(jìn)入中國時，TNT也與他們一樣，以快遞為主要業(yè)務(wù)，但隨著TNT中國總部的搬遷與肯？邁高的到來，TNT中國似乎正著力于由單純的快遞服務(wù)商向整體的物流提供商的角色轉(zhuǎn)變，避免與前三者正面交鋒，開拓新的業(yè)務(wù)。

　　在全球領(lǐng)域，TNT的利潤有三大來源：物流、快遞與直郵。在中國，這三塊業(yè)務(wù)還處在起步階段，物流為主，快遞其次，直郵最少。

　　肯？邁高告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》，他領(lǐng)導(dǎo)下的TNT中國總部，首次將快遞、物流和直郵服務(wù)三大核心業(yè)務(wù)整合在一起，并通過同一個組織架構(gòu)進(jìn)行管理，以便向客戶提供綜合服務(wù)，這與TNT整個集團(tuán)的管理模式有所不同，也迥異于競爭對手。

　　布局汽車物流在物流領(lǐng)域，汽車物流正成為TNT中國謀篇布局的重要武器。“中國汽車市場可能達(dá)到1000萬輛以上，TNT絕不能錯過這個機會�！笨�？邁高說。

　　早在一年半前，TNT與合作了15年之久的中國外運股份有限公司分手，選擇名不見經(jīng)傳的超馬赫國際運輸代理有限公司作為總代理時，就為TNT進(jìn)軍中國汽車物流業(yè)埋下伏筆。

　　“在未來5年中，TNT將在汽車物流方面力圖有所作為�！边@一戰(zhàn)略始于2002年，TNT與上海汽車工業(yè)銷售總公司成立了中國最大的汽車物流合資公司———安吉天地汽車物流公司，TNT儼然成為中國最大的汽車物流供應(yīng)商之一�？希窟~高預(yù)計，到2010年時，TNT的運輸車可以增加到2400輛，在華的分支機構(gòu)將增加到100余家，可以為中國1000多個城市提供快遞、物流、直郵的整合服務(wù)。

　　與FedEx、UPS不同，TNT走的整合道路在業(yè)內(nèi)褒貶不一。有人說，TNT一開始走對了路子，但看到競爭對手發(fā)展后，就開始著急，走了冒進(jìn)的道路，出現(xiàn)了偏差；有人說，TNT沒有發(fā)揮自己最大的優(yōu)勢以及核心的東西，反而去與別人拼自己不足的地方；當(dāng)然，也有人說，TNT是準(zhǔn)備單飛的外資快遞巨頭中準(zhǔn)備最充分的一家。

　　被評論有些“冒進(jìn)”的肯？邁高有著自己的看法：“現(xiàn)在，航空公司有著廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，為什么不能為我所用呢？例如從廣州到歐洲，TNT借助航空公司的力量就可以實現(xiàn)直飛，但如果用自己的飛機，就需要更長的時間。因為自己的飛機往往是hub-hub（從一個轉(zhuǎn)運樞紐到另一個轉(zhuǎn)運樞紐），而航空公司的飛機則是點對點的直飛，那樣在時間上是最快的�！�

　　倚重汽車物流，肯？邁高也是不得已而為之。他對《每日經(jīng)濟(jì)新聞》說：“由于公司汽車物流比快遞業(yè)務(wù)相對成熟，所以TNT現(xiàn)在的策略還是重點發(fā)展汽車物流業(yè)務(wù)。目前，汽車物流已占到總物流業(yè)務(wù)的90%以上�！�

　　去年11月，TNT決定在中國發(fā)展自己的特許經(jīng)營加盟商，這就意味著繼英國之后，中國成為TNT在物流業(yè)中發(fā)展特許經(jīng)營的第二個國家。鑒于中國入世后為物流業(yè)發(fā)展所提供的寬松環(huán)境，以及中國目前潛力巨大的物流需求市場，在吸取了英國物流特許經(jīng)營的經(jīng)驗后，TNT集團(tuán)準(zhǔn)備大膽嘗試。

　　他們將以快遞業(yè)務(wù)作為突破口，在立足中國較大城市的同時，通過特許經(jīng)營拓展自己的網(wǎng)絡(luò)，扎根中國二、三級城市。有對手評價這種擴張方式太冒險，可能難以保證TNT的品牌。

　　肯？邁高不這樣以為，“戰(zhàn)略好不好是需要時間來考驗的，我們需要的是靈活而且能通過增加價值的策略�！�

　　直復(fù)營銷外界評論說，如果說UPS是通過并購、建立最完善的網(wǎng)絡(luò)大舉進(jìn)軍物流市場，有選擇地發(fā)展貨源行業(yè)和航線；FedEx則是借助強大的機隊力量“無所不包”。那么，TNT就是全面進(jìn)軍企業(yè)級物流市場。

　　“TNT與其競爭對手最大的區(qū)別是，TNT要做客戶的業(yè)務(wù)伙伴，而不僅僅提供單純的物流供應(yīng)鏈服務(wù)�！笨�？邁高多次作如下表示。

　　“做客戶的業(yè)務(wù)伙伴”的內(nèi)容之一就是發(fā)展直復(fù)營銷業(yè)務(wù)。今年4月，TNT正式宣布啟動與中國郵政部門成立合資公司，啟動直復(fù)營銷發(fā)展計劃，這又是TNT其他幾個競爭對手沒有做過的。

　　所謂直復(fù)營銷，是指通過為企業(yè)提供量身定制的消費數(shù)據(jù)解決方案，使企業(yè)得以進(jìn)入其目標(biāo)細(xì)分市場的一種營銷渠道。換言之，直復(fù)營銷把消費者與廣告投放商緊密聯(lián)系在一起，幫助企業(yè)把產(chǎn)品信息提供給有購買需要的特定消費群體，提高企業(yè)的投資回報率。

　　雖然這一業(yè)務(wù)在歐洲很成功，但是目前在中國還只是剛剛起步。面對很多人的質(zhì)疑，肯？邁高重新講起了兩個人去非洲赤足部落賣鞋的故事，“面對一個完全沒有開拓過的市場，看你怎么去理解，沒有市場也許就是最大的市場。”

　　他作了這樣一個估算：中國每人每年平均收到8份郵件，在歐洲已經(jīng)達(dá)到88份。到2010年，中國將有4億城鎮(zhèn)居民達(dá)到中等或者以上收入，中國直復(fù)營銷市場的價值每年在1000億至2000億美元之間。

　　肯？邁高說，目前中國市場的現(xiàn)狀是消費者數(shù)據(jù)庫質(zhì)量不高，信息相對滯后，因此TNT的工作先從建立數(shù)據(jù)庫開始。4月2日開始，TNT已經(jīng)在上海投放了500萬份調(diào)查問卷，旨在收集針對一些行業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)的消費者信息。

　　“TNT在歐洲的9個國家經(jīng)營直復(fù)營銷業(yè)務(wù)已有25年的歷史。不管外界如何評論，我們都會把這項業(yè)務(wù)進(jìn)行下去，而且在今后3年，我們還將把它擴展到中國的10個城市�！笨�？邁高充滿信心地表示。（文/索佩敏　林潔�。�