識別跨行業(yè)和跨公司的最佳實踐方式

現(xiàn)實中的最佳實踐 ： 密歇根州立大學(xué)研究者調(diào)查了七個非競爭性組織的返品管理實踐。其目標(biāo)是識別跨行業(yè)和跨公司的最佳實踐方式。調(diào)研者進行了深度訪談，以研究公司逆向物流活動的以下五個方面：返品處理、再制造、再營銷、再循環(huán)和垃圾處理。

    在所選擇的每個組織中，所有的優(yōu)秀管理者都特別注意提升逆向物流活動。主管人員很強調(diào)“做好逆向物流”對公司戰(zhàn)略和財務(wù)上的重要性，盡管在很多情況下，他們更為關(guān)注短期現(xiàn)象。在這些情況下，執(zhí)行者不得不長時間的努力工作以證明積極的逆向物流管理的重要性。

    現(xiàn)在，被調(diào)查的每個組織都利用公司的利潤率和環(huán)境響應(yīng)力等目標(biāo)，來積極的追求和衡量公司的逆向物流能力�；诒Ｃ芸紤]，公司的名字都作者偽造的。

    計算機專家行業(yè)：讓我們叫它Computer Atlantic公司——一個做辦公室計算機產(chǎn)品的公司，其許多產(chǎn)品都供別人租賃的。由于專注于租賃終端資產(chǎn)，Computer Atlantic公司參與了逆向物流的以上所有五項活動。因為它所租賃的資產(chǎn)都是要回收的，所以公司很強調(diào)快速估計產(chǎn)品價值的重要性，并決定整個產(chǎn)品再出售的潛力，這和個人模塊、元素和原材料的潛在價值有著極大的不同。

    由于這個行業(yè)的產(chǎn)品生命周期都非常短，所以Computer Atlantic公司集中精力減少返品評估和重新配置的時間。那些能夠重新利用和再制造的產(chǎn)品很快會被識別出來，并轉(zhuǎn)化為可出售的產(chǎn)品。公司已經(jīng)識別和建立了一系列的二手市場，所以再加工的產(chǎn)品就不會和公司新產(chǎn)品形成競爭。Computer Atlantic公司通過將再加工的產(chǎn)品盡快的投入二手市場后，它保持了低的存貨率并最大化了公司收入——已經(jīng)意識到租賃產(chǎn)品所帶來的巨大收入后。簡而言之，Computer Atlantic公司已經(jīng)充分認(rèn)識到返品在收入、成本和資產(chǎn)利用上，在整個生命周期中對公司的價值。

    對那些不能再利用的產(chǎn)品，Computer Atlantic公司先將產(chǎn)品進行分解，然后回收可再利用的元件和貴重金屬，最后將塑料等垃圾扔進指定的再循環(huán)垃圾桶里。通過回收舊元件，公司發(fā)現(xiàn)他們所需購買的元件數(shù)量得到極大的減少（在電子部門，許多用過的零部件的價值其實和新更換的零部件并無差別）。另外，大西洋公司的一些元件本來事前就被服務(wù)部門設(shè)計成可重用的，因為公司已為其產(chǎn)品服務(wù)多年了。原來的設(shè)備有了穩(wěn)定的零部件供應(yīng)后，公司就可以以最小的新零部件存貨投資來滿足顧客的需求。

    最后，由于只有不到2％的返品被送往垃圾站，所以Computer Atlantic公司能夠提高其環(huán)境響應(yīng)能力。公司管理層相信，高效的返品管理極大的提高了公司的品牌價值。而且，還通過增加未來的收入產(chǎn)生了極大的遠(yuǎn)期利益。在這些日子里，Computer Atlantic公司的返品部門甚至變成了盈利部門。

    機車引擎再造行業(yè)：讓我們稱之為Motormaster公司——開發(fā)了一套很強的逆向物流能力，以重建機車引擎和設(shè)備的替代零部件。由于重型設(shè)備產(chǎn)品的生命周期可達數(shù)年甚至數(shù)十年，Motormaster在銷售了產(chǎn)品以后的很長時間里，還必須為顧客提供備品備件服務(wù)。為了做到這一點，公司與一家再制造商成立了一家合資企業(yè)，以管理其返品和再制造零部件和引擎。再制造元件相對于新獲取的元件來說，公司的采購和存貨成本削減了一大半。這種方法還可以通過多年的高水平顧客服務(wù)，來構(gòu)筑堅實的顧客忠誠度。這樣，Motormaster就以盈利的方式管理了其返品。雖然機車引擎和元件再造在汽車、農(nóng)用機械或者重型機械部門不是一個新事物，但是還是有很多經(jīng)驗教訓(xùn)可用于耐用消費品行業(yè)的。例如，隨著電子耐用品的模塊化，有越來越多的再加工和再銷售機會——對高效物流的需求也越來越大。

    消費品商家：Household Supreme Corp.(HSC)公司生存在一個截然不同的環(huán)境里。其打包零售的消費品在價值上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于Computer Atlantic和Motormaster公司，因此其逆向物流的渠道也極為不同。HSC的產(chǎn)品一般是消費品，因此在產(chǎn)品生命周期的尾部對產(chǎn)品回收的需求就很有限。然而，作為一家目錄和訂單郵購公司，當(dāng)HSC的產(chǎn)品不能被顧客所接收時，它也面臨著大量的返品回收問題。

    HSC開始意識到，并非所有的產(chǎn)品都需要回收。當(dāng)顧客致電抱怨一種特定產(chǎn)品時，顧客服務(wù)代表就在詳細(xì)的指導(dǎo)方針知道下，來決定哪些產(chǎn)品應(yīng)該被回收，而哪些不應(yīng)該。接收某種返品的決策是基于詳細(xì)的成本分析，也即比較產(chǎn)品回收、再處理的成本和重新制造的成本。滿足預(yù)先確定的成本標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品是不會被回收的；消費者被告知可以保留這個產(chǎn)品，然后會得到公司的產(chǎn)品質(zhì)量保證。這種前攝性的政策在勞動和運輸處理方面，為公司節(jié)省了大筆金錢。為了這個計劃的成功，公司必須為返品回收創(chuàng)造較高的可見度。它已經(jīng)建立了一個回收機制認(rèn)證（RMA）的流程，因此顧客必須同公司聯(lián)系才能拿到回收認(rèn)證。顧客利益是對返品的即時信用的收據(jù)。

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