09年到今天，星巴克漲幅達(dá)到了十倍。白馬生病+優(yōu)秀的管理層=投資黃金機(jī)會。星巴克十倍機(jī)會第一波賺的是業(yè)績反轉(zhuǎn)的錢（2009年之后同店增速的恢復(fù)，公司的戰(zhàn)略調(diào)整）。
星巴克十倍機(jī)會第二波賺的是移動支付科技創(chuàng)新的錢。好的商業(yè)模式+可復(fù)制性=高估值溢價(jià)。今天我們更多從商業(yè)模式角度去思考星巴克的特別之處，對于我們餐飲行業(yè)的研究也能有所啟發(fā)。
星巴克就是一款印鈔機(jī)
我們先簡單把全球兩大餐飲連鎖企業(yè)星巴克和麥當(dāng)勞做一個(gè)對比。
截止2016年10月，星巴克在全球擁有12711家自營咖啡店，12374家加盟咖啡店，給公司在2016財(cái)年創(chuàng)造的凈收入213億美元，凈利潤28億美元。由于凈利潤增長有外部因素，我們通過更簡單的收入去看星巴克的增長。公司收入從2012年的132億，用了四年增長到了213億。我們再來對比一下巨無霸麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞在全球擁有5669家自營餐廳，31230家加盟餐廳，為公司在2016年帶來了收入246億美元，凈利潤46億美元。而過去幾年麥當(dāng)勞的收入是下滑的，從2014年的274億下滑到了2016的246億。
星巴克依靠25085家咖啡店，已經(jīng)和擁有36899家餐廳的麥當(dāng)勞在收入上相差不多，而市值上，星巴克目前935億，麥當(dāng)勞1253億美元。
如果我們從直觀的感受上，也能發(fā)現(xiàn)星巴克的強(qiáng)大。去年我的好友“拉里.雷”就寫過一篇文章：二級狗聚會圣地國金Costa倒閉了。事實(shí)上，陸家嘴關(guān)門的不僅僅是國金Costa，連金茂這邊的貓屎咖啡也關(guān)門了。
唯獨(dú)星巴克，越開越多，似乎成為了唯一能夠賺錢的咖啡店。那么星巴克是依靠什么成為印鈔機(jī)的呢？
餐飲商業(yè)模式的核心：效率
我認(rèn)為餐飲商業(yè)模式的核心是效率，坪效的效率和時(shí)間的效率。我們先說時(shí)間效率，很多時(shí)候我常常會發(fā)現(xiàn)那些周末一直排隊(duì)的飯店，怎么沒幾年就倒閉了。后來深入研究發(fā)現(xiàn)，原來很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時(shí)的時(shí)間都沒有什么人去。那么從一周的時(shí)間段看，許多餐廳的時(shí)間效率并不高。
我們發(fā)現(xiàn)，大部分餐廳都無法同時(shí)滿足上班族消費(fèi)和周末家庭朋友聚餐的需求。比如那些開在辦公樓的色拉店，往往只有平時(shí)中午的時(shí)間段排隊(duì)購買，但是一到周五晚上開始的周末，就沒什么生意了。也有許多在大商場里面的餐廳，周末人滿為患，但平時(shí)沒什么人。而且許多餐廳依賴快速的翻臺率來周轉(zhuǎn)用戶。
所以如何把時(shí)間填滿，以及增加餐廳的翻臺率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會推出下午茶套餐來提高午餐后晚餐前這段餐廳流量最差的時(shí)間段。還有一些餐廳依靠比較大的翻臺率來提高效率。最典型的是海底撈火鍋，平均一個(gè)晚上能翻臺4次，即使11點(diǎn)去都要排隊(duì)。
另一個(gè)效率就是坪效的效率，也就是以最小的面積，實(shí)現(xiàn)最大額的營收。如果同樣是400萬人民幣的營收，通過30平米獲得這個(gè)營收，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)比100平米的餐廳效率要高。比如我們之前推薦過的周黑鴨，通過大約10平米的小店鋪依然能取得300-400萬的年收入，達(dá)到了肯德基在中國的平均水平。還有最近很火的喜茶。年收入能達(dá)到1000萬以上，這種坪效就很高，能夠?qū)е孪膊柙谧饨鸶F，流量更大的地方來租店面。
前幾天天風(fēng)零售分析師張露芳做過一個(gè)喜茶人民廣場店的測算，按照單店2700萬的年收入，坪效達(dá)到了27萬/平米，3-4個(gè)月就能收回成本。這個(gè)效率就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于來福里面的店。
星巴克：天生的好生意
從產(chǎn)品類別看，星巴克的咖啡是天生好生意，當(dāng)然這也和其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的創(chuàng)新力有關(guān)。
最早咖啡是在麥當(dāng)勞，Dunkin Donuts里面賣的廉價(jià)飲料。霍華德·舒爾茨開創(chuàng)了“第三空間”理念，通過打造星巴克實(shí)體店，讓星巴克咖啡變成了一種高逼格的飲料。無論是時(shí)間效率還是坪效，星巴克的效率都很高。一杯咖啡均價(jià)在25-30元之間，相當(dāng)于一個(gè)麥當(dāng)勞套餐的價(jià)格。但是星巴克的店面要比麥當(dāng)勞小很多，頻率遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞。而且星巴克的時(shí)間段也基本上飽滿，無論是早上，中午，下午都會有人買。
星巴克的店面雖然有舒服的座位，但是以外帶為主。這也是許多餐飲牛股最核心的模式之一：Take Out。只有增加了外帶業(yè)務(wù)，才能大幅提高餐廳的坪效。
歷史上那些大市值餐飲企業(yè)，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強(qiáng)的Take Out屬性。包括美國三大漢堡公司麥當(dāng)勞，Burger King，Wendy's，美國披薩巨頭必勝客，達(dá)美樂的披薩餅，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。同時(shí)，我們看到去年國金樓下Costa Coffee的倒閉，就是坪效太差。雖然大部分時(shí)間里面坐了很多人，但是很少有人Take Out。拉里雷當(dāng)時(shí)的文章甚至說到，里面有很多類似于筆者這種干坐的“二級狗”，遇到熊市就喝點(diǎn)水也行。另一家關(guān)門的金茂樓下貓屎咖啡也是，每次去幾乎都沒有人，更沒有人外帶。但是店鋪面積比金茂二樓的星巴克大很多，坪效和后者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比。
另一方面，咖啡本身也是一種很好的飲品。餐飲很重要一點(diǎn)是消費(fèi)頻次，如果有高頻次消費(fèi)屬性，即使依靠原來的消費(fèi)群體，就能維持很好的現(xiàn)金流。許多人對于喝咖啡有癮，每天都要喝一杯。有些東西有季節(jié)性，或者不能消費(fèi)頻次過高。比如小龍蝦，麻辣火鍋等等。星巴克基于咖啡的消費(fèi)頻次，又通過星享卡和移動支付增加了用戶粘性，將Loyalty Program做到了極致。
事實(shí)上，過去幾年美國許多餐飲都在大力度切入移動支付模式，星巴克在最鼎盛的時(shí)候其移動支付占到全美支付量的90%以上。Panera Bread, 達(dá)美樂披薩都通過移動支付獲取了更加精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)，也解決了用戶等待的問題。由于這些公司的移動支付都在其專有APP中完成，數(shù)據(jù)質(zhì)量更高。而不像國內(nèi)大部分移動支付都是在支付寶和微信支付中完成。
成為巨頭的必備條件：連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化
其實(shí)連鎖化，標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化是合一的。對于任何餐飲巨頭來說，如果產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化，就根本沒辦法連鎖推廣。
我們看到許多很好吃的飯店，具有很強(qiáng)的工匠精神，但根本沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化。都是依靠師傅個(gè)人的手藝代代相傳。比如日本的壽司店，燒烤店，國內(nèi)的一些小吃店等。同時(shí)，許多超高端餐廳也根本不會標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化，以服務(wù)小眾人群為商業(yè)模式。這些能活得很好，但永遠(yuǎn)無法成為餐飲巨頭。
比如星巴克將咖啡的標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞將漢堡的標(biāo)準(zhǔn)化。在全世界任何一個(gè)地方，喝到的咖啡，吃到的漢堡都是一個(gè)味道。在今天，身邊越來越多的人重視這種標(biāo)準(zhǔn)化餐飲。過去我們?nèi)ト木�城市出差，往往都想嘗試當(dāng)?shù)氐牡胤叫〕�。后來發(fā)現(xiàn)，還是吃麥當(dāng)勞安全指數(shù)最高，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候地方小吃也是“啃爹”的。甚至今天，周末和太太出去吃飯，我們也更愿意去那些吃過無數(shù)次的餐廳就餐，因?yàn)槲覀儗锩娴氖澄�，服�?wù)都有比較充分的預(yù)期。
特別是在中國，連鎖化模式將是一種主流，而且留下的時(shí)間窗口越來越小。我們看到80年代的美國崛起了一批連鎖餐廳（星巴克也那時(shí)候起來的）。今天，這些連鎖餐廳的壁壘還是很深。在名義GDP增速下滑后，未來要打造餐飲連鎖會越來越難，大家的消費(fèi)和飲食習(xí)慣的變化不會像過去20年那么大�，F(xiàn)在打造出來的連鎖，將在未來成為細(xì)分領(lǐng)域龍頭。
最后當(dāng)然是品牌。你說星巴克的味道比Costa好在哪里？你說麥當(dāng)勞漢堡和Burger King有啥差異？甚至可口可樂和百事可樂之間真正的差異在哪里？
品牌帶來的溢價(jià)會非常重要。當(dāng)然，強(qiáng)大的品牌是基于優(yōu)良的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化模式，以及一系列用心的客戶服務(wù)。關(guān)于星巴克，我們看到已經(jīng)開始了去咖啡化，公司將逐漸從一家咖啡烘焙企業(yè)轉(zhuǎn)型健康餐飲的公司。
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