揭秘蘋果iPhone供應(yīng)鏈

 蘋果曾一度陷入存貨危機(jī)，庫存成品價值高達(dá)7億美元，年庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。  

　　10多年前，蘋果創(chuàng)始人喬布斯的“一個人，一張桌子，一臺電腦，就能改變世界”的偏執(zhí)信念，使得蘋果一度陷入死亡線。為挽救蘋果，喬布斯所采取的關(guān)鍵行動之一就是解決供應(yīng)鏈管理問題�，F(xiàn)在，蘋果通過實施需求導(dǎo)向的務(wù)實設(shè)計創(chuàng)新、差異化銷售渠道、精簡庫存、外包非核心業(yè)務(wù)及構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟等策略，開發(fā)了供應(yīng)商、公司和顧客之間的快速聯(lián)接，證實了不單純依靠低成本策略的供應(yīng)鏈也是可以取得讓人羨慕的成就的。與此同時，蘋果的供應(yīng)鏈?zhǔn)澜邕�存在過度壓榨供應(yīng)商、部分產(chǎn)品銷售渠道不完善、產(chǎn)品定價過高及供應(yīng)鏈聯(lián)盟不穩(wěn)的現(xiàn)象。  

　　需求導(dǎo)向的務(wù)實設(shè)計創(chuàng)新  

　　蘋果是把握消費趨勢的高手。因為把握了消費趨勢，蘋果成為最初的個人電腦市場中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋果喪失了在個人電腦中的絕大多數(shù)的市場份額。隨后，對人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時調(diào)整需求滿足策略，構(gòu)建了務(wù)實的設(shè)計創(chuàng)新，即對于每一個新的產(chǎn)品設(shè)計理念，蘋果都要求其工程師提供三份評價文件，即一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計文件以及一份用戶體驗文件;如果這三個文件被執(zhí)行委員會評價并認(rèn)可，設(shè)計組就會得到一筆預(yù)算。這種以市場為導(dǎo)向——不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價格的策略值得揣摩。

　　譬如，被《時代》雜志評為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費者全新消費體驗。以音樂功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)接口，這意味著消費者可以通過不同類型的耳機(jī)而獲得不同的音樂享受。  

　　蘋果的經(jīng)歷說明，雖然非常了解消費者，但是超前的理念和設(shè)計并不一定能夠引發(fā)消費者的共鳴，還需要有必要的市場資源和技術(shù)支撐才可以。在這個方面，蘋果的成功經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗，可能不會有惠普，不會有Dell，不會有康柏，甚至不會有微軟。


　　差異化銷售渠道  

　　蘋果針對不同的產(chǎn)品類型，采用各具特色的銷售渠道。  

　　對于iPhone產(chǎn)品，蘋果全部是直接與運營商合作，通過銷售分成的方式獲利，在美國是AT&T，英國是O2。但在中國，當(dāng)驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復(fù)制過來時，卻碰了一鼻子灰，因為處于壟斷地位的中國運營商遠(yuǎn)比其他國家的同行強(qiáng)勢。據(jù)了解，O2在取得iPhone的銷售權(quán)的同時，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果，但這種方式對中國移動或聯(lián)通是行不通的。  

　　對于所有非iPhone產(chǎn)品，在零售終端方面，蘋果進(jìn)行市場細(xì)分篩選，采取了以授權(quán)專賣店、賣場連鎖店、網(wǎng)上授權(quán)零售、網(wǎng)上直銷四種方式相結(jié)合的路線。授權(quán)專賣店主要是由一些個體戶經(jīng)營，這些商家對于市場反應(yīng)迅速，善于鉆營，并擁有自身大量的老顧客資源。賣場連鎖店的模式，主要還是依靠正規(guī)集團(tuán)軍強(qiáng)大的店面和高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊，抱占更多的終端消費群體。網(wǎng)上授權(quán)零售主要是卓越網(wǎng)。最后，為了讓客戶配置訂單，蘋果開始直接通過Apple專賣店，在Internet上接受教育機(jī)構(gòu)與顧客的訂單，并為他們直接配置產(chǎn)品。  

　　精簡庫存  

　　1996年蘋果公司公司的庫存成品價值高達(dá)7億美元，使公司一度陷入存貨危機(jī)，產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此，蘋果采取了一系列措施降低庫存。  

　　第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個較小的核心群體，開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測信息，共同應(yīng)對因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L(fēng)險。但是，蘋果對供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無論何時，如果一個項目沒有達(dá)到要求，蘋果都會要求供應(yīng)商在12小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋。  

　　第二，減少產(chǎn)品種類。這是整個改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時間和庫存。2007年，蘋果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平(50.8)和高速的業(yè)績增長(38.6%)。  

　　第三，提供更多無形產(chǎn)品。迄今為止，蘋果公司的需求預(yù)測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果通過提供iTunes音樂商店服務(wù)，讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋果的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。  

　　蘋果的翻身仗說明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。  

　　外包非核心業(yè)務(wù)  

　　第一，生產(chǎn)外包。雖然大部分的iPod用戶總是津津樂道iPod是由蘋果生產(chǎn)的一款極其成功的音樂和媒體播放機(jī)，但是他們并不在意它是由誰生產(chǎn)或者在哪里生產(chǎn)出來的，而這也正是蘋果想要的。來自于臺灣的鴻海精密、華碩和英華達(dá)公司利用各自在大陸的生產(chǎn)廠裝配了數(shù)百萬臺iPod，但是它們的名字卻鮮為人知。同樣的外包決策也發(fā)在在主板生產(chǎn)方面，蘋果過去一直生產(chǎn)PC機(jī)的主板，但在1998年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的主板已經(jīng)好于蘋果電腦自己生產(chǎn)的主板，于是在當(dāng)年公司決定將這部分業(yè)務(wù)賣掉，并將以后的業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商完成。  

　　第二，設(shè)計外包。作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，蘋果卻不肯以自己擁有的資源來規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計，2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。比如，McIntosh率先使用的鼠標(biāo)、iPhone所使用的Mutli-Touch技術(shù)都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發(fā)工作也是外包完成的。  

　　構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟  

　　最初，蘋果有著制造全世界最精美電腦的聲譽，卻只有很少的軟件或者硬件能與Mac配套。今天，蘋果的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)從一個悲慘的小型高科技村落演變成一個全球帝國。  

　　iPod+iTunes模式把龐大的消費類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應(yīng)鏈系統(tǒng)。與此同時，蘋果還逐漸開展與便攜話筒、音樂播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，寶馬首次在它2004年許多款車型的儀表板上的儲物小格中加入iPod轉(zhuǎn)接器，通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個具有iPod旋轉(zhuǎn)與點擊界面的中心控制臺，不僅能將iPod中的音樂播放出來，還能播放廣播、CD 甚至衛(wèi)星廣播。蘋果還與耐克合作，將運動與音樂結(jié)合起來，推出了創(chuàng)新的“Nike+iPod”系列產(chǎn)品。  

　　同樣的故事也在iPhone上演。iPhone不僅僅是一部手機(jī)，而是蘋果試圖建立人們用來看網(wǎng)頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方面的全新體驗，同時也是對手機(jī)制造商、網(wǎng)絡(luò)運營商、制造商、電影和電視節(jié)目發(fā)行商以及計算機(jī)公司間實力的重新劃分。隨著iPhone的熱賣，勢必將有更多的合作伙伴成為蘋果供應(yīng)鏈上的一環(huán)。  

　　供應(yīng)鏈的不足  

　　過度壓榨供應(yīng)商。在與供應(yīng)商的關(guān)系中，蘋果占據(jù)絕對主動。蘋果在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客戶，由于蘋果和喬布斯對于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求，因此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿足這些標(biāo)準(zhǔn)而疲于奔命。譬如，蘋果一直把臺灣廠商的利潤控制在一個比較低的范圍，因此也間接導(dǎo)致了2006年在各大媒體上鬧得沸沸揚揚的鴻海精密公司的虐待勞工事件。如果蘋果想促使臺灣廠商改變勞工現(xiàn)狀，就需要給予這些廠商更多的利潤。  

　　iPhone銷售渠道之憂。國美、蘇寧等連鎖巨頭的興盛，印證了當(dāng)今是“渠道為王”的時代;而iPhone不是奢侈品，沒有強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)是無法取得勝利的，這其中包括連鎖銷售渠道和運營商定制。喧囂一時的“iPhone與中移動合作”一事因為中移動“iPhone模式不適合中國”的表態(tài)而戛然而止。但雙方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常強(qiáng)勢的利潤分配計劃，相信不久的將來，連鎖銷售商會很樂意接受蘋果iPhone的訂單。  

　　定價過高。iPod正踏上當(dāng)年Walkman隨身聽“無處不在”的普及之路。如果希望做到類似Walkman那樣普及和巨大的市場，蘋果需要克服來自于價格方面的挑戰(zhàn)。但是，在個人影音產(chǎn)品方面，蘋果面臨著來自全球各個國家，特別是韓國產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，同樣的設(shè)計理念，更具競爭優(yōu)勢的價格，讓蘋果舉步維艱。Walkman最普及的時候價格低至25美元，即使最好的設(shè)置也只要100美元。而iPod自從問世以來一直屬于“精英產(chǎn)品”，所有產(chǎn)品都是在300美元左右，最貴的也需要599美元。  

　　聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險。蘋果用iPod+iTunes創(chuàng)造了一種與“剃須刀與刀片”的模式，即，賣的是昂貴的剃須刀(音樂播放器)，而音樂制作方則被騙以便宜的價格出售刀片(音樂)。如此霸王條款引起了唱片界的不滿。譬如，好萊塢一直抵制蘋果在iPod和iPhone上播放電影的想法。目前，蘋果賣出的5200萬部電視劇和電影相當(dāng)于每部iPod下載的視頻還不到兩個。同樣的情況也出現(xiàn)在iPhone上，蘋果采取iTunes與手機(jī)捆綁的形勢銷售，若沒有iTunes音樂商店的收入，也會影響到iPhone的整體利潤。  

　　同時，在微軟的大旗之下，已經(jīng)有更多的周邊設(shè)備和配件的生產(chǎn)商成為微軟巨艦之上的海員，還有多少企業(yè)愿意為蘋果設(shè)計、生產(chǎn)和加工非主流的產(chǎn)品呢?如果蘋果希望變成基業(yè)常青型企業(yè)，就必須改變其目前較封閉的系統(tǒng)，讓顧客能更大范圍、更自由地選擇和消費。
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