創(chuàng)業(yè)兩年就出讓絕對控股權(quán),1號店沒能成為下一個(gè)京東。電商的泡沫和全球500強(qiáng)副總裁的光環(huán)同時(shí)破滅。
于剛創(chuàng)立的1號店是B2C行業(yè)的一條“快魚”,它成長迅速,卻沒能繼續(xù)獨(dú)自游下去。這在電子商務(wù)的泡沫中并不是偶然。
低谷創(chuàng)業(yè)容易創(chuàng)造奇跡。1號店2008年7月正式上線,但僅僅2年之后,被平安集團(tuán)入股,后者占有80%的股份,并把平安藥網(wǎng)裝入了1號店,作為網(wǎng)絡(luò)超市的一部分。
無論你信或者不信,事實(shí)就在那里,平安已經(jīng)成為1號店真正的主人了。
但它要被主人拋棄了。今年5月18日,于剛在北京宣布1號店和沃爾瑪合作。就在發(fā)布會(huì)幾天前,劉強(qiáng)東在微薄上透露,京東和沃爾瑪談判失敗,原因是對方要求控股。1號店聲稱,沃爾瑪只是少量入資,雙方是戰(zhàn)略合作。
根據(jù)業(yè)內(nèi)說法,沃爾瑪從來不做沒有控股權(quán)的收購,它的正常路徑應(yīng)該是:接過平安的盤子,逐步控股立志要做“網(wǎng)上沃爾瑪”的1號店……
于剛對《創(chuàng)業(yè)家》記者先是堅(jiān)決否認(rèn)!拔也粫(huì)離開的,這個(gè)企業(yè)是我生命的一部分?梢赃@樣講,在整個(gè)談判、合同中,沃爾瑪從來沒提出過要控股、要全盤收購1號店。這是機(jī)遇啊,不是說你想跟沃爾瑪合作就能跟沃爾瑪合作!
他接著又婉轉(zhuǎn)地說,“這個(gè)世界真的是離開每個(gè)人都能轉(zhuǎn)的……我覺得把事情做成最重要,假如你占很大的股份,做一個(gè)很小的事業(yè)也沒有意思。1號店還是要做一個(gè)偉大的事業(yè),在這中間我是一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī),員工也都相信企業(yè)的愿景,我?guī)ьI(lǐng)大家往前走,不知道可以走多遠(yuǎn),直到我走不動(dòng),換個(gè)人繼續(xù)推著企業(yè)往前走!
他似乎已經(jīng)想好了退路。“假如我不配在這個(gè)位置上,假如有更好的人,更有遠(yuǎn)見、有領(lǐng)導(dǎo)力、更卓越的人出現(xiàn),他能領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè),讓它走得更快、更好……那讓他來管,我會(huì)更放心!
對于于剛和合伙人劉俊嶺來說,經(jīng)歷了從跨國公司職業(yè)經(jīng)理人到獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者再到職業(yè)經(jīng)理人的過程,一切又仿佛回到了原點(diǎn)。
“鋼的琴”
于剛個(gè)子不高,皮膚有點(diǎn)黑,顯得眼睛很亮,看上去完全不像已過50歲的人。周圍人的都叫他“剛”。剛喜歡音樂、打高爾夫,是非常專業(yè)的橋牌手,40多歲專門去學(xué)的鋼琴,據(jù)說彈得還不錯(cuò)。
1號店成了“鋼的琴”,戛然而止!拔沂请p子星座,具有雙重性格!庇趧傋约赫f。
剛說自己一半是學(xué)者,一半是創(chuàng)業(yè)者。他有很濃重的教授范兒,注重細(xì)節(jié),多少有些刻板!捌鋵(shí)于剛很有內(nèi)涵的,只是猛的看不出來!1號店的一個(gè)員工這樣評價(jià)道,“他是董事長,還每天做用戶體驗(yàn)。他比較務(wù)實(shí),不高調(diào),也不喊口號!彼3SH自回復(fù)用戶問題,每天查看用戶體驗(yàn)數(shù)據(jù),寫到辦公室黑板上,讓全員薪資(包括后臺行政人員)和用戶體驗(yàn)掛鉤,并請第三方機(jī)構(gòu)做評測。
剛在美國做了15年教授,主要教管理科學(xué)。他也創(chuàng)過業(yè),在家里的地下室研究出一套航空軟件,第一套就賣出了100萬美元,后來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年,負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。2006年,剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認(rèn)識了劉峻嶺,戴爾中國區(qū)總裁。兩人在2008年同時(shí)離開戴爾,創(chuàng)立了網(wǎng)上超市1號店。
但創(chuàng)業(yè)之初總是很混亂。1號店一開始的計(jì)劃并不是網(wǎng)絡(luò)超市。他們曾考慮過垂直型電子商務(wù),比如跟電腦相關(guān)的,倆人又都有行業(yè)背景和供應(yīng)鏈優(yōu)勢。全球500強(qiáng)高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。
按照于剛的想法,從細(xì)分領(lǐng)域切入的電商平臺發(fā)展到一定程度會(huì)遇到擴(kuò)展的瓶頸,比如后臺技術(shù)、倉儲(chǔ)、物流等,而如果一開始就做綜合類,就會(huì)具備可擴(kuò)展性。他們決定直接從難點(diǎn)出發(fā),做一個(gè)大而全的“網(wǎng)上超市”。困難在于如何打開局面。
“幾號店?1號店?哪個(gè)1號店?”剛開始時(shí),張曉東常常遇到這樣的詢問。他已在1號店工作3年了。那時(shí)候他們想做目錄銷售,可是沒有樣冊,于剛的太太想出一個(gè)辦法:把幾十張白紙訂在一起,看起來像是一本書。他拿著這個(gè)東西告訴供應(yīng)商:這就是我們的目錄銷售冊子,將來你的產(chǎn)品就印在這上面,通過1號店的網(wǎng)絡(luò)平臺銷售。供應(yīng)商翻白眼不理他。
不過,張還是談成了第一個(gè)供應(yīng)商,一個(gè)賣地板的建材廠家答應(yīng)給1號店3萬塊,幫他分擔(dān)目錄成本并在1號店賣地板。
沒錯(cuò),1號店賣過地板。當(dāng)初有十大品類:除了食品飲料、廚衛(wèi)清潔,還有母嬰玩具、電器、家居等。這是一個(gè)艱難的旅程。前期1號店接各種業(yè)務(wù),只要有生意就做。有一次廣發(fā)銀行給員工發(fā)福利,用漂亮的花籃做包裝,還貼上倒著的“!弊,花籃怕壓,本來一車可以裝500份單子,只能裝300份。這看起來更像一個(gè)禮品公司的活兒,離那個(gè)“改變?nèi)藗兩罘绞健钡木W(wǎng)絡(luò)超市有點(diǎn)遠(yuǎn)。一位前員工說,“2009年之前,1號店一個(gè)月只有90萬的營業(yè)額,還大部分是團(tuán)購業(yè)績!
于剛有些時(shí)運(yùn)不濟(jì)!拔覀2008年7月份上線,緊接著9月、10月就金融危機(jī)了,當(dāng)時(shí)有好多想法都沒有實(shí)現(xiàn)。首先想的就是怎么生存!弊铋_始1號店用線下的方式做線上的生意,營銷手段落后,顧客轉(zhuǎn)換率太低,上線一個(gè)星期都沒有訂單。于剛很著急,給劉俊嶺打電話:“沒訂單啊,都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業(yè)模式不對?”
改變發(fā)生在幾個(gè)月后。進(jìn)入的幾個(gè)高管對1號店調(diào)整策略,收縮戰(zhàn)線,最終鎖定了快速消費(fèi)品,打起“網(wǎng)上沃爾瑪”的旗號。
按照于剛的預(yù)想,前期大資本投入,做大規(guī)模,不斷分?jǐn)偤笈_技術(shù)、運(yùn)營和物流成本,最終持平,然后盈利,這個(gè)盈虧平衡點(diǎn)在營收60億元。然而,2009年10月前后,是1號店最難過的時(shí)候:第一筆投資(人民幣基金)花完了,第二投資還沒進(jìn)來。
沒有錢,就要靠夢想。可是兩個(gè)全球500強(qiáng)高管的光環(huán)很快就黯淡了,兩人的管理方式也被頗多抱怨。一位前員工說,“剛給我們的要求都是很實(shí)實(shí)在在的:銷售額有多大?也不太重視文化,很少講關(guān)于未來的愿景之類的東西。員工6點(diǎn)半下班,如果你下班就走,他不會(huì)說你,但是他認(rèn)為你不敬業(yè)。開掉你的原因有很多,不敬業(yè)就是其中一個(gè)!
那時(shí)候1號店最多曾有100多個(gè)員工,后來裁到60多個(gè)。困難的時(shí)候,公司一天之內(nèi)裁掉了一個(gè)28人的團(tuán)隊(duì)。“一天之內(nèi)砍掉那么多人,兩人都不出面解釋,讓人事出面解決。”
“類似的事情有很多。”這位前員工說,“中秋節(jié),公司給每個(gè)人發(fā)50塊錢的購物卡,買自己公司的月餅。有一年春節(jié)一分錢福利都沒有,劉峻嶺寫了封很虛偽的信給員工說困難啊什么的。你想想,那時(shí)候才50個(gè)員工,一人發(fā)50塊才2500塊。他倆天天打高爾夫,少打點(diǎn)高爾夫員工的錢不就有了嗎?這跟我們的價(jià)值觀相違背!
電商行業(yè)的人才流動(dòng)很大,但1號店顯然更大,當(dāng)初的中層員工幾乎全部換了一遍。
他倆的創(chuàng)業(yè)能力也受到質(zhì)疑!澳憧从趧偟拿蠈懙氖莵嗰R遜全球副總裁、戴爾全球副總裁,但他只是管供應(yīng)鏈,其實(shí)對品牌、對零售不熟悉。劉峻嶺原來在戴爾的主要工作是政府公關(guān)。創(chuàng)業(yè)沒有成功經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制,大家其實(shí)都是摸著石頭過河。但他們強(qiáng)的是什么呢?是500強(qiáng)的管理,甚至比劉強(qiáng)東這幫人強(qiáng)。”一位1號店的創(chuàng)業(yè)元老說。
1號店不是京東:這是場資本游戲
1號店畢竟不是京東,它只是長三角區(qū)域的一個(gè)在線零售商,去年銷售額有8億多元,相較于京東的百億規(guī)模僅僅是個(gè)零頭。
于剛坦承,剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)沒人看好他們。一位投資者對他說:“你們都是適合做職業(yè)經(jīng)理人,你們會(huì)從1做到10,可是不會(huì)從0做到1。”他知道,“創(chuàng)業(yè)確實(shí)風(fēng)險(xiǎn)很大,不光是回報(bào)的問題,更大的風(fēng)險(xiǎn)是職業(yè)生涯。我以前的經(jīng)歷一直都很順利,很成功,但是1號店有巨大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。”
他很謹(jǐn)慎,從來不情愿公開1號店的任何數(shù)據(jù)!拔覀儾荒芄继嗟臄(shù)據(jù),因?yàn)檫沒到時(shí)候,1號店現(xiàn)在還是虧損的!
據(jù)透露,1號店從創(chuàng)立到現(xiàn)在三年的銷售額分別為:400萬,4000萬,8.05億,每個(gè)月都是以平均28%的速度在增長,其中江浙滬銷售額占到70%!拔覀兘衲昴軌蚍瓋傻饺,未來兩三年就可以盈利!庇趧傉f。
但1號店的增長背后的代價(jià)也很高。
“沃爾瑪?shù)拿挥?5%,來自前臺(買賣本身)的只有5-10個(gè)點(diǎn),后臺(返利、上架費(fèi)、促銷費(fèi)等)有10-15個(gè)點(diǎn),凈利只有3個(gè)點(diǎn)。1號店做的事就是向一個(gè)微利行業(yè)扣利潤!币晃浑娚塘闶蹣I(yè)內(nèi)人士分析說。
“1號店是快速消費(fèi)品起家,跟書和3C不同,不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,存儲(chǔ)和配送很麻煩,同時(shí)每個(gè)倉庫都要有自己的采購,以保證采購到當(dāng)?shù)刈畋阋说呢。一位前員工舉例說,假如一桶油從北京發(fā)到廣州,這個(gè)物流成本超過從廣州到美國,中國高速公路一年罰款4300億,相當(dāng)于所有醫(yī)療保障的錢。在這種情況下,1號店需要投入的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)當(dāng)和京東。
“這個(gè)成本遠(yuǎn)高于服裝類產(chǎn)品,普通包裹只有2、3斤,但是1號店的有7、8斤,又大又重,每單的成本至少8-12塊人民幣。”
他算了一筆賬:當(dāng)時(shí)1號店的客單價(jià)是150塊左右,后臺沒有毛利,只有做大了供應(yīng)商才會(huì)給你返利;前臺毛利10%,一單頂多賺15塊;物流成本去掉10塊,剩下5塊錢,要覆蓋運(yùn)營成本、研發(fā)成本、推廣成本等顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,虧得一塌糊涂。1號店平均一單虧30多塊。
一位業(yè)內(nèi)人士說,互聯(lián)網(wǎng)就是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺,消費(fèi)者買東西會(huì)去前三名里找,小的電商只能做長尾,慢慢靠差異化競爭,大的只能靠打折,打折就是流血戰(zhàn),F(xiàn)在大部分互聯(lián)網(wǎng)公司都在圈地找新客,但同時(shí)市場費(fèi)用也在迅速提高,每個(gè)新客要花好幾百塊錢!疤澋倪@些錢怎么來呢?很簡單,消費(fèi)者的錢你是賺不了的,平臺類的公司一提價(jià)顧客就跑,物流方、媒體方你是賺不了的,那你只能拿投資者的錢!
說到底,這是一場資本的游戲。于剛常說,電子商務(wù)競爭其實(shí)是后臺技術(shù)的競爭,是客戶體驗(yàn)的競爭,是整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的競爭……其實(shí)他心里最清楚:現(xiàn)在是資本的競爭。
但拿錢的前提是有客戶容量。據(jù)說一個(gè)電商每增加1萬個(gè)消費(fèi)者,它就可以多融資100萬美元。所以電商們必須打折促銷,圈地找到更多消費(fèi)者,即使假的也要堆上去。
1號店官方消息有800萬會(huì)員,重復(fù)購買率50-60%。假如客單價(jià)150塊,按每個(gè)老顧客每月到1號店購買一次產(chǎn)品計(jì)算,其年銷售額應(yīng)該是72億,而不是8.05億(據(jù)業(yè)內(nèi)人估計(jì),這個(gè)數(shù)字也虛高了)。很明顯,重復(fù)購買率有水分。
平臺類電商還有一個(gè)要命的問題:它沒有定價(jià)權(quán)(推出自有產(chǎn)品者除外),產(chǎn)品價(jià)格的高低取決于進(jìn)貨成本,對于資金的需求更加強(qiáng)烈了。
當(dāng)然,“像京東這樣的公司也不用找資本了,因?yàn)樗星懊嫱哆^的資本方都會(huì)主動(dòng)幫它去找下個(gè)資本方,否則前面的資本方全部錢白投了!
被“平安”控股
1號店堅(jiān)持到2010年,轉(zhuǎn)機(jī)來了。平安集團(tuán)投資2億元,占有1號店80%股權(quán)。
差一點(diǎn),1號店就成為平安的電子商務(wù)平臺。馬明哲一直有意整合一個(gè)信息平臺來構(gòu)建健康產(chǎn)業(yè)鏈,其中醫(yī)藥信息網(wǎng)的建設(shè)就由一號店來完成。2010年年初,平安買下1號店股權(quán)后,將其變身“平安系”,并借其旗下藥店的“殼”迅速推出平安藥網(wǎng)。
談了很多VC后,于剛似乎別無選擇。“這是一個(gè)迫不得已的決定,因?yàn)?號店沒錢了。這是現(xiàn)實(shí)問題,所有的理想都要建立在現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上。當(dāng)一個(gè)人的錢全燒光了,你能怎么樣?如果再?zèng)]有錢,你就會(huì)被競爭對手干掉。”一位了解內(nèi)情的人說,“假設(shè)當(dāng)當(dāng)賣本書是10塊,你問劉強(qiáng)東敢賣15塊嗎?他有這個(gè)勇氣嗎?于剛也一樣,1號店也沒有勇氣提價(jià),所以必須融資,堅(jiān)持低價(jià),繼續(xù)燒錢!
優(yōu)點(diǎn)是平安和1號店的資源可以對接,比如平安信用卡的持卡人可以用積分在1號店購物,但缺點(diǎn)也明顯:1號店喪失了控股權(quán)。
于剛一直不肯承認(rèn)控股權(quán)旁落,他說平安是戰(zhàn)略投資者。一位知情者說,“找平安至少比VC強(qiáng),很簡單,于剛還想按自己的節(jié)奏做事,VC除了有錢還能增加什么價(jià)值呢?平安帶來的不一定只是錢,當(dāng)時(shí)1號店有30%多的消費(fèi)者來自平安的員工。平安每年給員工發(fā)一張700多塊錢的福利卡,都指定到1號店買東西!
資金到位后,1號店開始擴(kuò)張,銷售額一路攀升,員工也從百人到了現(xiàn)在2000多人。
于剛說:“全國也就十幾個(gè)電商能拿到藥網(wǎng)資質(zhì),很幸運(yùn)1號店拿到了。1號店藥品比藥店通常便宜5個(gè)點(diǎn)以上,但是現(xiàn)在有兩個(gè)阻礙,一是市場還早,需要培育客戶,二是網(wǎng)上買藥不能使用醫(yī)?ā!
裝入1號店的藥網(wǎng)沒有想象中順利。1號店從金象藥房網(wǎng)挖來的總經(jīng)理,也做了3個(gè)月就離職了。最初做藥網(wǎng)的那撥人后來走了70%-80%。
這樣的情況離平安“三網(wǎng)合一”的大圖景太遙遠(yuǎn)。
“平安沒得到它想得到的東西,1號店至今對它的主營業(yè)務(wù)應(yīng)該沒什么幫助,平安的主營業(yè)務(wù)的一個(gè)零頭都要比1號店大太多了。”知情者分析說。
于是,平安開始為1號店尋找潛在的接盤者。據(jù)說騰訊一度是其中的最佳候選者,馬化騰在2011年3月還曾去過1號店的上?偛浚菰L過馬明哲。4月份開始,騰訊與1號店甚至開始在團(tuán)購項(xiàng)目及部分端口上開展合作。
但沃爾瑪殺進(jìn)來了。
被“沃爾瑪”:離開只是時(shí)間問題
自從今天5月宣布和沃爾瑪合作以后,1號店的命運(yùn)就成了一個(gè)懸念。
一堆媒體追著于剛問:平安有沒有控股1號店?沃爾瑪入資占股多少?未來會(huì)不會(huì)控制1號店?于剛端了端坐姿,強(qiáng)調(diào)說,我們今天不談具體金額、比例等。他后來告訴《創(chuàng)業(yè)家》:“目前沃爾瑪完全沒有和我們談到這個(gè)問題,它只是少量入資,雙方戰(zhàn)略合作!
那位知情者說,“1號店跟沃爾瑪?shù)暮献鲗磉是有希望的,但以我對1號店的了解,將來它一定是賣給沃爾瑪?shù)摹N譅柆敋v史上從來不做投資一家公司只做小股東的事兒!
于剛意識到,“中國電子商務(wù)的發(fā)展就這么幾年,站住就可以,站不住就很難成氣候了。整個(gè)市場只能容納這么多,規(guī)模越大,談判能力越強(qiáng),運(yùn)營成本越低,覆蓋面越廣,所以競爭力就越強(qiáng)。如果(1號店)幾年內(nèi)沒有進(jìn)入正向循環(huán)的狀態(tài)很難繼續(xù)下去了!
現(xiàn)在是1號店大力投入的時(shí)候:在武漢、成都開了倉庫,馬上會(huì)在西安、沈陽繼續(xù)開,配送范圍還要增加20多個(gè)城市,要讓顧客享受到當(dāng)天或者第二天送達(dá)的服務(wù)。創(chuàng)業(yè)初期于剛花了大量精力財(cái)力來做后臺技術(shù),放了一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)到武漢,無奈金融危機(jī)整體撤掉了,F(xiàn)在他重整旗鼓,又放了一個(gè)400人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)到武漢。他還推出了“無限1號店”的掌上客戶端,據(jù)稱每天有3萬下載量。
但沃爾瑪進(jìn)入以后,無論是否控股,1號店與沃爾瑪?shù)年P(guān)系都很微妙。今年5月,沃爾瑪把其網(wǎng)店的配送范圍從深圳擴(kuò)大到北京;6月底,它宣布在上海設(shè)立沃爾瑪全球電子商務(wù)中國總部。
大勢既在,1號店抓住機(jī)會(huì)最好,否則幾年后,中國互聯(lián)網(wǎng)界只會(huì)多一個(gè)警示案例。
畢竟,出讓“絕對控股權(quán)”是個(gè)危險(xiǎn)的事兒。
于剛寫過一條微博:“創(chuàng)業(yè)者必須要有一個(gè)良好的心態(tài)來面對挑戰(zhàn)。 雖然我們對事業(yè)傾注了全身心,希望也努力使它成功,但我們必須接受一個(gè)事實(shí),那就是在創(chuàng)業(yè)過程中一定是有大量坎坷的,可能成功,也可能失敗。創(chuàng)業(yè)成功是‘天時(shí)、地利、人和’的綜合體,缺一不可,并非創(chuàng)意好就足夠了!
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